Бирюзовая организация — что это такое

«Дневник бирюзы»: как Сбербанк становится организацией будущего

На Сбербанк TV выложена первая серия корпоративного сериала «Дневник бирюзы» о жизни пяти Бирюзовых офисов банка в подмосковной Балашихе. В прошлом году эти отделения начали работать по модели Бирюзовой организации. И фильм рассказывает о том, как сотрудники используют принципы новой для них управленческой концепции в своей профессиональной практике.

Бирюзовые организации – что это такое?

Модель Бирюзовой организации описана в книге экс-партнера McKinsey & Company, коуча и фасилитатора Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Бирюзовая организация представляется автором как живой организм, который развиваются вне контроля персонала. Задача персонала – чувствовать, вслушиваться и понимать, чем хочет стать организация.

Бирюзовым организациям свойственны некоторые принципы :

• нет должностей и отсутствует иерархия;
• нет руководителя проекта, можно самостоятельно выдвигать свою кандидатуру для выполнения проекта;
• открытый обмен информацией;
• нет бонусов, прибыль распределяется поровну;
• нет повышений по службе;
• роли и обязанности постоянно перераспределяются по согласованию с коллегами;
• коллегиальное обсуждение проблем, поиск лучшего ответа общими силами;
• можно обозначать проблемы за пределами своих полномочий;
• эффективность работы команды превыше всего.

По мнению Фредерика Лалу, на протяжении истории человечества возникали и сменяли друг друга новые типы организаций – от Красных до Бирюзовых. Все они отличаются друг от друга принципами управления, взаимоотношениями между людьми, определением целей и др.

Типы организаций

Характеристики

Красные
(армии)

— держатся на злоупотреблении силой и властью в межличностных отношениях;

— лидер окружает себя наиболее лояльными людьми, покупая их преданность;

— формальной иерархии в организации не существует;

— названий должностей нет;

— не сильны в планировании, слабы в стратегии;

— хорошо реагируют на новые угрозы;

— цели добиваются очень жестокими методами;

— не приспособлены к достижению сложных результатов.

(государственные учреждения, школы, религиозные учреждения)

— могут заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием;

— способны создавать стабильные организационные структуры;

— способны к масштабному развитию.

Оранжевые

— не боятся ответственности;

— придерживаются принципа меритократии (то есть руководящие посты достаются людям за профессиональные заслуги);

— постоянно стремятся к новизне, создавая больше потребностей;

— меряют успех исключительно деньгами и социальным признанием;

— им присуща личная и корпоративная алчность (бонусы руководства, слияния и поглощения, лоббизм, стремление к монополизму и др.).

Зеленые

(Southwest Airlines, e Container Store, Ben & Jerry’s)

[1]

— сохраняют меритократическую иерархию;

— принятие большинства решений перепоручают сотрудникам на рабочих местах;

— внедряют и развивают корпоративную культуру, которую разделяют все сотрудники;

— в центр ставят общие ценности, а не сухие инструкции и стандарты.

Бирюзовые

— организация – это живой организм, живая система;

— основаны на системе взаимодействия равноправных коллег (нет иерархии, есть самоуправление);

— стимулируют сотрудников обращаться к их внутренней целостности (будьте на работе тем, кем вы являетесь на самом деле);

— обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности (надо стараться не предвидеть изменения и контролировать будущее, а понимать, улавливать, какой цели организация хочет служить).

Как Сбербанк становится Бирюзовой организацией

Проект «Бирюзовые ВСП» стартовал в Среднерусском банке весной 2016 года. Переход на новую систему произошел по инициативе самих сотрудников, которых вдохновили идеи, описанные в книге Фредерика Лалу. На бейджах сотрудников изображены те самые бабочки, которые помещены на обложку книги «Открывая организации будущего». Это, видимо, подчеркивает прямую связь между идеями Фредерика Лалу и тем, что пытается реализовать на практике Сбербанк. Если опыт подмосковных отделений окажется успешным, концепцию начнут транслировать на всю компанию.

В Бирюзовых офисах уже нет иерархии: вместо руководителей здесь работают коучи. И это не бессмысленная игра с терминологией, как может показаться со стороны. По мнению руководства, основное отличие коуча от руководителя заключается в том, что он помогает принимать решения самостоятельно, в то время как руководитель просто дает их в готовом виде.

Также в продвинутых офисах воплощаются в жизнь и другие основополагающие принципы организаций будущего: самоуправление, свобода в принятии решений, коллегиальное мнение по кадровым вопросам, обсуждение текущих вопросов на общих ежедневных собраниях и возможность внесения любым сотрудником своих предложений (лучшие внедряются на практике). Главная цель – удовлетворенность клиента. Теперь сотрудники думают не о планах, а о том, что нужно клиенту.

Герман Греф, посетив один из Бирюзовых офисов в июне прошлого года, отметил положительные изменения: «У всей команды появляется чувство собственника. Они чувствуют себя ответственными за построение длительных отношений с клиентами. И это очень серьезно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей от работы. Многие процессы существенно трансформируются».

Сериал «Дневник бирюзы»

Желая поделиться уникальным опытом и рассказать о том, как частично, начиная с нескольких подмосковных офисов, меняется организация, Сбербанк запустил сериальный проект под названием «Дневник бирюзы».

В первой серии фильма сотрудники 115 офиса Сбербанка в Балашихе рассказывают, как восприняли новость о том, что в их отделении внедряются принципы Бирюзовой организации. Также приводятся примеры конкретных кейсов в работе с клиентами и то, каким образом, согласно новой модели, решаются определенные проблемы. Интересен и рассказ одного из новичков о том, как у него проходило собеседование в офисе, где нет руководителей.

Посмотреть первую серию можно на сайте Сбербанк TV:

В следующей серии сотрудники обещают рассказать, как они пережили переломный момент, когда все пошло не по плану и стали возникать такие проблемы клиентов, которые они не могли разрешить.

UPD: 2-я серия и 3-я серия сериала уже доступны

Бирюзовые компании: утопия или эффективная структура?

Нынешний кризис трясет всех не только в бизнесе, но и на личном уровне, поэтому многие задумались о переменах. О том, что настало время переходить на качественно новый уровень, как для себя, так и для своей компании. Вроде как старая матрица отказывается работать, нужно новое дыхание, мышление и поведение. На этой волне на бизнес-форумах все чаще слышатся разговоры о тенденции «бирюзовые компании». Данный термин предложил Фредерика Лалу в своей книги «открывая организации будущего». Суть бирюзовости в том, что люди больше не желают трудиться с утра до вечера пять раз в неделю. Руководители, в свою очередь, тоже не хотят армейского командования. Значит, настало время «живых» — или так называемых бирюзовых — компаний, работающих как единый организм на благо общества. Но действительно ли это спасение или очередная модная утопия, — об этом мы рассуждаем дальше.

Новое время, новые компании
Бывший сотрудник McKensey Фредерик Лалу заявил, что прежние модели компаний не удовлетворяют чаяния современных людей. Если двадцать лет назад человеку важно было найти постоянную работу на всю оставшуюся жизнь, то сегодня эта мысль страшит, поскольку человеку теперь нужна самореализация и свобода. Современный сотрудник не держится за держится за насиженное место и не боится идти вперед – создавать свои проекты. Итак, Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире: инфракрасная, пурпурная, красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.
Большинство компаний в нашей стране находятся на оранжевой стадии, где самое главное это конкуренция. Здесь важно победить в конкурентной борьбе: как внутренней между сотрудниками, так и внешней. В структуре оранжевых компаний царит четкая иерархия – все как в животном мире. Планирование осуществляется наверху, выполнение распоряжений — внизу. Опоздал на работу — штраф, еще раз — увольнение. Вот примерный механизм работы крупных компаний, работу которых изучают студенты менеджерских факультетов по всему миру, чтобы потом стать такими же.

Если красная компания Армия, то бирюзовая – живой организм.

В новых бирюзовых компаниях люди не хотят делать отчеты, читать десять раз на дню протоколы. Главное здесь — делать максимум на пределе возможностей ради общей цели компании.

Бирюзовые компании — последние в цепочки эволюции
В бирюзовых компаниях стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством. Каждый работник понимает, что он делает и зачем. Но это, как мы все понимаем, идеалистический взгляд на жизнь и на людей.
Юлия Беляк — Создатель мобильного приложения LoDi и основатель стартап-студии Jubel (jubel.ru) говорит так: « Бирюзовые компании зародились на западе, где я жила и работала последние 16 лет, и, следовательно, смогла в полной мере прочувствовать его на себе, а сейчас успешно применяю в России. В такой компании важную роль играют не титул и должность, а лидерские качества. Важно быть не просто менеджером, а человеком, которому доверяют и за которым пойдут».

Из плюсов – то, что не нужно полагаться только на свои знания и опыт. Из минусов – руководитель не всегда знает, что в действительности происходит, и поэтому тут важно использовать метрику ключевых показателей эффективности.

«У меня есть несколько способов, как я отбираю людей, подходящих под данный стиль бизнес культуры», — признается Беляк (LoDi). «Во время собеседования я прошу кандидата покритиковать меня или бизнес, чтобы понять может ли он критически мыслить или просто хочет понравиться. Или еще я люблю давать пробные задания уже после собеседования. Моя тактика заключается в том, чтобы дать не задачи, а описать проблему, тем самым проверив как человек мыслит, насколько самостоятельно он может прийти к ее решению».

В России по «бирюзовым» принципам — доверие, ответственность и мотивация — строит свою компанию Adventum Артем Агабеков ( также Агабеков является основателем компании «Фабрики окон»), в какой-то степени сеть кафе «Андерсон» можно отнести к бирюзовой компании, даже Герман Греф пытается двигать «Сбербанк» в этом направлении. На Западе, разумеется, их уже сотни: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market и другие.

Эффективная компания или утопия с красивым названием?
Первое правило любого руководителя – это не смотреть ни на рынок, ни на своих сотрудников сквозь розовые очки. Какой бы прекрасной не была компания, нужно признать, что большинство подчиненных решают на работы свои жизненные проблемы, а не ваши. Даже если вы найдете команду единомышленников, то, как правило, они будут работать ради своих задач – ради своего личностного роста. Рано или поздно они, как «живые организмы» захотят делать что-то свое. Вам повезло и ваши «живые организмы» не хотят от вас уходить?! Значит, им просто нравится быть подчиненными.

Дело в том, что проблема с бирюзовыми компании не в том, что слишком многие хотят быть начальниками, а в том, что многие хотят быть подчиненными.

Заключение:
С одной стороны теория Лалу актуальна для России, как никогда. Наша страна всегда была «красной», что приносило всем здесь живущим множество проблем. Сейчас настало время перемен, время новых формаций. Герман Греф сказал так если организации и государственные институты в России не изменятся, ситуация будет только хуже. С другой стороны, нужно понимать что «бирюзовая» компания это своего рода утопия — природа человека меняется крайне медленно. И со стороны руководителя опрометчиво надеяться на высокий уровень осознанности сотрудников, если они развивались в совершенных иных «несвободных» условиях, нежели он сам. Впрочем, «бирюзовая» тенденция — это повод задуматься о том, как создать баланс между руководителями и подчиненными и сделать так, чтобы когда-нибудь «бирюзовых» компаний в нашей стране стало большинство.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Бирюзовые организации

Бирюзовые организации – в концепции Фредерика Лалу «организации будущего», имеющие осмысленную эволюционную цель и гармонично встраивающиеся в окружающий мир. Такие организации отвечают потребностям современных людей, основываются на принципах контролируемого самоуправления, предоставляют сотрудникам больше свободы и возможностей для раскрытия творческого потенциала.

Стадии развития организаций по Лалу

Термин впервые появляется в книге Лалу «Открывая организации будущего». По мнению Лалу, все организации в истории человечества прошли в своем развитии определенные стадии, которым он присваивает цвета.

Реактивная (инфракрасная) стадия. Порядка 100 тыс. лет назад существовали протоорганизации из нескольких десятков человек. В них все занимались одним видом труда, руководителей не было, поскольку не было и потребности в них.

Магическая (пурпурная) стадия. Около 15 тыс. лет назад разрозненные группы людей начали объединяться в племена; среди соплеменников выделились «руководители» – вожди и шаманы. Авторитет последних объяснялся тем, что в магическом сознании людей все удачи и невзгоды представлялись как воля духов, а шаманы могли с ними «договориться».

Импульсивная (красная) стадия. 10 тыс. лет назад начались первые межплеменные конфликты – так укрепилась значимость фигуры вождя, а кроме того, труд стал дифференцированным (пленники становились рабами и выполняли работу, на которую не соглашались соплеменники). По мнению Лалу, красная стадия в определенных областях не закончилась до сих пор – например, в тюрьме или мафии, где организация строится вокруг сильного лидера.

Конформистская (янтарная) стадия. Около 6 тыс. лет назад начали появляться крупные государства, а вместе с ними – своды обязательных для исполнения правил. В настоящее время в янтарной стадии пребывают, например, армия и церковь.

Конкурентная (оранжевая) стадия. Первые «оранжевые» организации появились в эпоху Ренессанса, развивались на протяжении нескольких веков и достигли пика к середине ХХ века. Отличаются строгой субординацией и планированием; принятие решений – всецело прерогатива руководителя. При этом за любым человеком остается право достигать собственных целей, подниматься по карьерной и социальной лестнице. Цель организации – извлечение прибыли.

Плюралистическая (зеленая) стадия. Первые «зеленые» компании появились в конце 1800-х – начале 1900-х. Своего расцвета достигли также в поствоенную эпоху, с началом волны пацифизма. В центре «зеленой» организации – не прибыль и прочие показатели, а человек, его точка зрения, отношения с другими сотрудниками. Однако вскоре выяснилось, что такие организации обречены на провал ввиду отсутствия элемента конкуренции.

Эволюционная (бирюзовая) стадия. Началась около трех десятилетий назад; сочетает в себе черты «оранжевой» (конкурентность) и «зеленой» (работа в команде) стадий. Теперь каждый работник – это командный игрок, который хочет сделать все возможное для достижения общей цели.

Читайте также

Черты «бирюзовой» организации

1. Контролируемое самоуправление. Сотрудники обладают правом самостоятельно принимать решения и имеют все ресурсы для осуществления намеченных целей. Руководитель в данном случае выступает в роли наставника и помощника, а не командира и контролера.
2. Стремление к целостности. Организация в «бирюзовой» стадии мыслится как единый организм, имеющий эволюционную цель. Стратегия развития не диктуется сверху, а вырабатывается сотрудниками коллегиально.
3. Особое отношение к конкуренции. Конкуренты не воспринимаются как враги, а наоборот, приглашаются к совместным действиям ради высшей цели.
4. Отсутствие ориентации на рыночные показатели. Деятельность компании обусловливается в первую очередь ее целью; выход на прибыль воспринимается как закономерный итог движения к цели. Предложение диктуется не спросом, а целью существования компании. Аналогичное отношение наблюдается и к прочим экономическим показателям.
5. Упрощение бюджета. «Бирюзовые» компании отдают предпочтение мгновенным действиям, а не глубокому анализу и планированию.
6. Управление настроением.

Примеры «бирюзовых» организаций

Одной из пионеров «бирюзового» движения стала датская компания Buurtzorg, предоставляющая уход за больными и престарелыми людьми. Другой пример – бренд одежды для активного отдыха Patagonia, который пропагандирует экологические идея вроде повторного использования продукта и переработки. Среди российских компаний можно выделить «Вкусвилл», которая делает акцент на натуральности, качестве и свежести продуктов.

Что такое бирюзовая организация

И как не довести ее до кружка по интересам

В этой статье я расскажу о главных принципах бирюзовых организаций и как они работают в реальности, о главной опасности такой системы и как ее избежать.

Признаки бирюзы в разной степени есть во «Вкусвилле», Valve, «Фабрике окон» и даже в балашихинском отделении Сбербанка. А еще в «Нескучных финансах».

Принципы бирюзовых организаций

Чтобы больше узнать о бирюзовых организациях и принципах, по которым они работают, прочитайте книгу «Открывая организации будущего». Я расскажу о самых главных и покажу на примерах, как они работают.

Все сотрудники понимают глобальную цель компании

Дизайнер и продавец в одной и той же компании ставят себе разные личные цели. Важно, чтобы они держали в голове и общую глобальную цель. Любое действие сотрудника должно так или иначе сводиться к этой цели.

Цель «Нескучных финансов» — чтобы у всех компаний малого бизнеса в России был финансовый директор, который помогает принимать решения на основе цифр.

Вот, как глобальная цель трансформируется в личные ↓

Роль	Зачем работает
Даниил Рыбников	Организатор онлайн-мероприятия: прямых эфиров, мастер-классов	Чтобы транслировать культуру эффективного использования управленческого учета на предпринимателей малого бизнеса
Катя Бутримова	Работает финансовым директором в четырех компаниях	Формирует культуру эффективного использования управленческого учета в отдельных компаниях, делает эти компании прибыльными и целесообразными

Сотрудники сами принимают решения

Когда сотруднику в большой классической компании приходит в голову идея, начинается бюрократия. Нужно задокументировать идею, согласовать ее с менеджером, директором, директором директора, потом внести правки, снова согласовать и так далее.

Арсений Ашомко рассказывал, что Уралсиб два года согласовывал идею рекламной интеграции в игру «Счастливый фермер». Пока согласовывали, игру закрыли.

Идеи из-за бюрократии теряют актуальность, а сотрудник потом сто раз подумает, прежде чем что-то предлагать. В бирюзовых организациях с этим проще: сотрудник может делать в рамках своей работы то, что считает нужным.

Сбербанк сделал бирюзовым отделение №115 в Балашихе. Рядовые сотрудники стали сами принимать решения, которых от них не требуют. Сотрудница этого офиса Екатерина Девидзе рассказала о том, как бирюзовые методы помогли спасти клиента от мошенника:

Сотрудники несут ответственность за свои действия

Сотрудники не просто принимают решения, но и несут за них ответственность. Они должны осознавать, зачем делают ту или иную задачу, почему делают ее именно так.

Если решение ошибочное, то штрафов и взбучек не будет. Сотрудник должен понять, в чем была его ошибка и как больше не допускать подобных ситуаций. Это такая плата за свободу: с одной стороны, у тебя никто не висит над душой, но с другой — ответственности больше.

Один из результатов моей работы как главреда НФ — переходы со статей на страницы наших продуктов. Когда от нас ушел редактор Руслан Царев, выпускать прежнее количество статей мы уже не могли. Я решил перекинуть часть редакционного бюджета в пользу платного трафика. Теперь статей меньше, но их читает больше людей.

Результат в виде переходов стал лучше прежнего. Но если бы получилось наоборот, это была бы моя ответственность. Пришлось бы думать, как выруливать ситуацию.

[3]

Сотрудники готовы постоянно развиваться

Принятие решений и ответственность за них невозможны без постоянного развития. Получаешь знания, применяешь, анализируешь и дальше по кругу.

Например, перед одним из наших финдиректоров, Сергеем Ивченковым, в свое время встала задача: сделать для клиента инструмент для подсчета рентабельности проектов. Среди регламентированных инструментов такого на тот момент не было. Сергей вполне мог бы развести руками и работать дальше.

Руководство должно доверять компетенции своих сотрудников

Бирюзовые принципы применяются в банке «Точка», и 20% управленцев не смогли работать в условиях такой независимости рядовых сотрудников.

Важно, чтобы руководители искренне верили, что сотрудники понимают цель компании, могут принимать решения, несут за них ответственность. Если топ-менеджер считает сотрудников глупыми охламонами, бирюзы не получится.

Умение делегировать в принципе очень полезное, а в бирюзовой организации становится чуть ли не решающим. Начальник должен позволить сотрудникам делать свою работу, а не спускать указания сверху, не желая их обсуждать.

Главная опасность бирюзовых организаций и как с ней бороться

Итак, вы построили образцово-показательную бирюзовую организацию — у вас теперь самоорганизующаяся команда профессионалов, мотивированных хорошо делать свое дело.

И вот вы подводите итоги года. Каждый сотрудник искренне доволен собой. Имейл-маркетолог детально сегментировал аудиторию. Видеограф снимает самую сочную картинку в истории сочных картинок. В отделе продаж выстроена идеальная система заботы о клиенте. А отдел контент-маркетинга ведет блог лучше, чем у «Тинькофф журнала».

Поздравляю, ваша компания превратилась в кружок по интересам. Каждый здорово делает свою работу, а результата в виде чистой прибыли нет.

Это и есть главный риск бирюзовой организации. Понятие «работать хорошо» растяжимое, а результат один — чистая прибыль. Не всегда хорошая работа приводит к этому результату.

Как привязать работу к показателям

Чтобы сотрудник понимал, как он влияет на чистую прибыль, бизнес нужно оцифровать — поставить цель по чистой прибыли и детализировать достижение этой цели. В результате, у вас появится список целевых показателей для каждой сферы бизнеса: закупок, маркетинга, продаж и так далее.

Без оцифровки	С оцифровкой
Маркетолог	Надо трафика побольше, наверное…	Нужно 1 500 посетителей в месяц с конверсией в заявку 3%
Руководитель производства	Цемент бы подешевле найти… Хотя в принципе пофиг	Себестоимость продукции не должна превышать 3 000 ₽ за единицу
Менеджер по продажам	Отсижу сегодня 8 часов на расслабоне, а потом на день рождения к Коляну!	В месяц мне нужно продавать на 750 000 ₽

У каждого сотрудника есть целевые показатели. И всю свою свободу принятия решений, ответственность и прочие признаки бирюзовой организации он реализует в рамках своих целевых показателей.

Целевые показатели берутся не из головы, а на основе годового плана по чистой прибыли. Мы рекомендуем составлять финансовую модель — это таблица с оцифровкой бизнеса, в которой прописан четкий путь к цели. Финмодель подходит, чтобы раздать сотрудникам планы по показателям, спрогнозировать прибыль и оценить, сколько денег может приносить компания в принципе.

О финмодели сложно рассказывать, ее надо показывать. Это уже сделал Саша Афанасьев в видео — посмотрите, чтобы увидеть всю прелесть финансовой модели.

Интенсив по финансам

Видеокурс, о том, как внедрить систему финучета и построить стабильную прибыльную компанию.

Что будет на этом видеокурсе:
— Как правильно считать прибыль и не допускать кассовых разрывов
— Какие отчеты нужно вести предпринимателю и как использовать их для принятия решений
— Составите первые версии ДДС, ОПиУ, Баланса
— Шаблоны таблиц
— Пошаговый алгоритм, как навести порядок в финансах

Интенсив по финансам подходит для компаний возрастом 2+ лет и с выручкой 1+ млн ₽ в месяц. Чтобы получить скидку 5%, позвоните по телефону 8 800 551 85 81 и назовите промокод ГАЗЕТА.

Почему разочаровывают попытки создать «бирюзовую организацию»

Подчиненные не поддержат самую красивую идею руководителя, если не увидят в ней смысла. Как им помочь включить в личную картину мира корпоративные ценности?

Технологии меняются быстрее, чем люди, которые эти технологии изобретают. Человеку труднее меняться: его внутренние переживания значительно сложнее, эти процессы невозможно описать с помощью схем. Для того, чтобы человек захотел меняться, ему нужен смысл и ответ на вопрос, для чего. И этот смысл не искусственная, диктуемая извне слепая вера в счастье где-то и когда-то там в будущем. Этот смысл – идея, которой человек действительно увлечен!

Сегодня, когда корпоративный мир ищет ответы на непростые вопросы о том, как помочь своим сотрудникам преодолеть кризис отсутствия определенности и смысла самого труда как такового, тема «бирюзы» и «бирюзовой организации» становится все более популярной управленческой фишкой. Кажется, что она просто обязана спасти корпоративный мир.

Слишком большие ожидания, слишком большие инвестиции… Слишком большие разочарования в результатах?

[2]

Эту тему можно обсуждать с разных сторон. Какую организацию можно назвать бирюзовой? Что есть «бирюза», а что «не бирюза»? Можно долго разбираться в тонкостях и нюансах Agile и Scrum. Но я предлагаю вам взглянуть на «бирюзовую тему» через призму обыкновенных человеческих переживаний, обсудить, какие чувства испытывает человек, находящийся внутри трансформации, и найти ответ на три простых вопроса о том, что происходит в это время с его эмоциями, мыслями и желаниями.

Вопрос первый. Есть ли у сотрудника выбор? Когда человек не видит для себя альтернативы, ему трудно найти то место, где он может сделать свой собственный вклад в общее дело. Как часто вы интересуетесь мнением ваших подчиненных? Руководители не задают вопросов, когда бояться услышать неудобный ответ. Игнорирование и отсутствие уважения, – вот что вызывает у подчиненных разочарование и негодование. Если руководитель не говорит о том, что волнует подчиненных, то обсуждение неизменно переносится в кулуары (столовые и курилки), ну а оттуда – куда кривая вынесет вместе с домыслами и мнениями.

Вопрос второй. Как согласуются основные ценностные установки «бирюзовой организации» с личным пониманием, восприятием мира, собственными ценностями и индивидуальными желаниями сотрудника? Я говорю о том, входят ли «бирюзовые ценности» в систему ценностей вашего сотрудника. Готов ли он к такой ответственности, когда налицо конфликт между личным и общественным? Не модно сегодня быть коллективистом, индивидуализм рулит: чтобы убедиться в этом, достаточно открыть свою ленту в любой социальной сети. Мы столько ходили строем, что любой намек на подчинение мнению большинства вызывает бессознательное чувство отторжения.

Что делать руководителю? Взвалить на себя сотрудников (безусловно, метафорически) и тащить их ответственность на себе? Но не это ли идеальная почва для выгорания? Или можно выбрать противоположный путь: предложить сотрудникам самим очертить самим границы своей ответственности. В этом случае, каждый для себя возьмет столько, сколько ему по эмоциональным силам снести.

И вот в этом месте уместен вопрос номер три. Как помочь сотруднику придать смысл происходящему вокруг него, чтобы стать частью общего действа под названием «мы – бирюза»? Что нужно делать руководителю, чтобы поддержать своего сотрудника в этих поисках, помочь найти в этой новой парадигме свое место? Задачка не тривиальная – соединить личное (ценности, установки, стереотипы мышления и поведения) с общественным (целями и задачами бизнеса в новом «бирюзовом» формате).

Помочь сотруднику включить в его личную картину мира бирюзовые ценности компании – вот это про смысл. Если ваш сотрудник испытывает затруднение в том, чтобы лично для себя честно ответить на вопрос, почему именно мне важно быть здесь и сейчас в этой организации/проекте/команде и разделять ее бирюзовые ценности, то вы ему или помогаете этот смысл найти или расстаетесь. Третьего, что называется, не дано.

Глобальная трансформация всегда направляется сверху, и ответственность лидера в том, чтобы сделать ее максимально экологичной и для бизнеса, и для сотрудников. Поэтому важно помнить, что «бирюзовая организация» – это единство трех составляющих:

• Самоуправление и равноправие.
• Уважение к целостности проявления личности.
• Разделяемая всеми участниками цель существования организации.

Итак, что необходимо делать лидеру, чтобы довести все бирюзовые начинания до успешного финала:

• Проявлять искренний интерес и уважение к мнению своих подчиненных.
• Быть готовым услышать критику своих решений и уметь с ней справляться.
• Быть готовым принять критику, быть готовым к диалогу и открытому обсуждению любых корпоративных проблем.
• Аргументировано отстаивать свою позицию (концепция «я начальник – ты дурак» не подходит), быть готовым к компромиссным решениям.
• Быть готовым отдать власть, снизить контроль, прекратить манипулировать.
• Быть готовым постоянно согласовывать внутренние ценностные установки сотрудников с ценностями бирюзовой организации.
• Быть готовым принять целостное проявление личности и ее инаковость.
• Быть готовым оказать помощь своим сотрудникам в принятии ответственности за результат.
• Иметь много терпения и такта для того, чтобы делать все это ежедневно.

Что такое «Бирюзовая компания»?

«За всю свою историю, включая нынешнее время, человечество освоило четыре способа сотрудничества в организациях, основанных на четырех разных мировоззренческих парадигмах: «Импульсивной Красной», «Конформистской Янтарной», «Конкурентной Оранжевой» и «Плюралистической Зеленой или Бирюзовой». Каждая из этих организационных моделей становилась очередным новаторским открытием, что позволяло людям решать все более сложные задачи и достигать немыслимых прежде результатов», – считает Фредерик Лалу, автор книги «Открывая организации будущего», в которой он изложил свою концепцию.

К какому типу принадлежит ваша организация? Посмотрите ролик, подготовленный компанией «Инвестория» и проголосуйте!

1. Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте

Предложенная классификации компаний является надуманной — по этой классификации в «чистом» виде нет ни одной реальной компании.

В любой компании есть почти все перечисленные элементы, но для разных категорий сотрудников. Уверен, что в компании «Фабрика окон» (которую привели в качестве примера компании, идущей «бирюзовым» путем) есть сотрудники, которые обязаны работать по регламентам, что характерно для «янтарной» компании, а есть те, кто занимается творчеством при работе над проектами, что характерно для для других «цветов классификации» и т. д.

Книгу Лалу «Открывая организации будущего» скачал из инета. Полистал. Удалил. Ибо, содержание оной — балабольство..

Деловое-производственное сотрудничество персонала в организации надо строить на основе знаний, изложенных в следующих книгах:

• Г.Минцберг «Структура в кулаке»
• Д.Клиланд, В.Кинг «Системный анализ и целевое управление»
• Дж.Морисей «Целевое управление организацией»

Бирюзовая организация — это некоторый образ! В самой книге описаны примеры, в которых есть организации, начавшие использовать этот подход в управлении и через некоторое время откатившиеся назад: к другому цвету.

На мой взгляд, эта книга снова показывает, что в распоряжении любого менеджера есть два блока инструментов:

Hard — процессы, регламенты, структура и тд

Soft — корпоративная культура, определенные навыки, Видение и тд

Вопрос выбора своей системы управления и соотношения внутри нее каждого из блоков — это вопрос выбора каждого менеджера в зависимости от ситуации на рынке и целей компании.

Чего только люди не придумают, лишь бы управлению не учиться )))

Олег Севодин пишет:
Чего только люди не придумают, лишь бы управлению не учиться )))

осталось только понять — а что же это такое управление?:)

Коллеги, два комментария:

Во-первых в опросе нет зелёной компании, хотя и в ролике и в модели спиральной динамики Грейвза (откуда это изначально и появилось) это явным и принципиальным образом отличается и от оранжевого и от бирюзового уровней.

А во-вторых — на мой взгляд, снова соврали. Не объясняется тут, что такое бирюзовая компания. Только агитка и рекламка, по которой у людей имеющих здравый управленческий смысл возникает скорее видение некоего сюра, который в принципе работать не может (и совершенно справедливо — ТАК это не работает).

Тот же Сбербанк экспериментирует с Agile — и это лишь маленький фрагмент того, что можно было бы отнести к бирюзовому уровню. Всё остальное у них скорее оранжевое, если не янтарное 😉

Что такое “бирюзовая организация” и есть ли в Беларуси такие?

О бирюзовых организациях активно начали говорить с 2014 года, когда свет увидел книга “Организация будущего” Фредрика Лалу. С тех пор, как и всякое прогрессивное веяние, “бирюза” пленяет умы самых передовых компаний и тех, кто думает, что относится к числу таковых.

Как выглядит “Организация будущего” глазами Ф. Лалу?

“Бирюзовые” организации в мире

Примерами компаний, которые ярче всего демонстрируют философию бирюзовых организаций, является французская Favi – производитель автозапчастей для автопроизводителей. Нидерландская Buurtzorg – организация по уходу на дому младшим медперсоналом. Американская AES – энергетический мировой гигант. Valve — игровая компания, издавшая культовые Counter Strike, Half Life и некоторые другие шутеры.

Самые яркие представители нового подхода в организации:

• В AES пакистанский сотрудник уехал с сохранением зарплаты на родину, и через год договорился о создании новых и покупке действующих электростанций в Пакистане своей компанией.
• В Favi была ситуация, когда руководитель пришел в понедельник на работу и узнал, что за выходные работники сами сделали и отправили срочный заказ Fiat, который пришел в пятницу вечером.
• В Valve каждый сотрудник “голосует ногами” за тот или иной проект. Если он теперь хочет перейти в другой проект, то вместе со своим столом переезжает к тем, с кем будет работать.
• Большая часть работников, пришедших в бирюзовую компанию с позиций вице-президентов других компаний, уходили в течение года, т.к. не могли смириться, что им больше нельзя командовать.

Проблемы ”бирюзы” в реальности

В реальности переход компаний к бирюзовой организации может быть болезненным и даже вредным. Та же AES после продажи вернулась на стадию оранжевой организации. А банк “Точка” почти год пытался перейти на холократию (одна из конституированных форм бирюзы), однако встретил отчаянное сопротивление почти всего менеджмента.

Дело в том, что бирюза не для всех. Она идеально подходит для ответственных и предприимчивых людей, которые готовы экспериментировать и отвечать за это головой. В Восточной Европе даже в маркетинге или отделе продаж большинства компаний с трудом можно найти такого человека. В мире, к слову, тоже наблюдается подобная проблема.

А теперь представьте, что бирюзовым мышлением должен обладать каждый сотрудник: предлагать, обсуждать, консультироваться, принимать решение, реализовать его, а потом сделать выводы.
И каждый сотрудник (каким бы опытом он не обладал) должен согласиться с тем, что у него нет никакого “титула”, доказывать свою состоятельность нужно каждый день.
На это согласится далеко не каждый. Таким образом, в самой человеческой природе заложены механизмы, которые противостоят широкому распространению бирюзовых организаций.

Есть ли ”бирюзовые” организации в Беларуси?

Приятно, что организации «цвета бирюзы» присутствуют и в нашей стране. Бирюзовой организацией является Nwhales.com — разработчики интернет-магазинов с ядром программистов из Беларуси. Аутсорсная компания полного цикла, решившая работать без менеджеров, с открытием зарплат и горизонтальным управлением.

Targetprocess – это компания, которая визуализирует организацию работы программистов по философии Agile. Это предполагает следующий механизм: каждый проект разбивается на множество этапов, которые выпускаются в мир поочередно, а во время разработки тестируется множество фишек на пригодность. В итоге получится продукт, который нужен рынку, но изначально мог и не планироваться. Главные ценности компании: доверие, уважение, страсть.

Компания Astronim уже давно успешно существует и занимается комплексной веб-разработкой. Высокой продуктивности на протяжении долгого периода времени организации удалось добиться в том числе и благодаря “бирюзе”. В Astronim открытость зарплат, есть своя конституция ценностей и т.д. И отсутсвие менеджеров, как говорит директор Astronim, совсем не догма. Коллектив здесь взаимодействует на принципах простого человеческого доверия. Никакого страха ошибиться, ведь тебя всегда поддержат. Просто рай для рабочих.

И вы узнаете:

• Как стать “бирюзовой” организацией?
• Стоит ли становиться “бирюзовой” компанией?

Источники

1. 
   История и методология юридической науки. — М.: ИВЭСЭП, 2014. — 564 c.
2. 
   Абдулаев, М. И. Теория государства и права / М.И. Абдулаев. — М.: Санкт-Петербург, Издательский дом «Право», 2010. — 468 c.
3. 
   Головистикова, А.; Дмитриев, Ю. Проблемы теории государства и права. Учебник; М.: Эксмо, 2012. — 832 c.