Индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития

Индивидуальный план развития (Personal Development Plan, PDP) – план мероприятий по обучению и развитию сотрудника, составленный на основе оценки его компетенций. Документ, как правило, формируется в табличном виде и содержит в себе:

1. Цели развития.
2. Мероприятия по развитию.
3. Указание лиц, ответственных за проведение этих мероприятий.
4. Сроки проведения мероприятий.
5. Отметки о выполнении.

Позволяет управлять развитием сотрудника, сделать этот процесс плановым и контролируемым, включенным в общий контекст кадровой политики компании. Чаще всего составляется в следующих ситуациях:

В качестве мероприятий по развитию компетенций может использоваться участие в корпоративных обучающих мероприятиях (тренингах, семинарах, вебинарах), участие в обучающих мероприятиях сторонних организаций (краткосрочных и долгосрочных, от тренингов до курсов переподготовки и МВА), самоподготовка (например, самостоятельная работа с литературой), выполнение делегируемых со стороны руководителя дел, участие в проектах, участие в мероприятиях по обмену опытом, прохождение стажировок, осуществление наставничества, разные формы получения наставничества. В качестве лиц, ответственных за проведение этих мероприятий, могут выступать сам сотрудник, его непосредственный руководитель, руководитель его руководителя, сотрудники HR-службы, сотрудники со статусом внутреннего наставника, ведущие специалисты других подразделений и т.д.

В некоторых компаниях план развития сотрудника превращается в формальный документ, который не поддерживается в актуальном состоянии и не отражает реальной ситуации с уровнем развития сотрудника. Индивидуальный план развития будет эффективным только в том случае, если он внутренне принимается сотрудником, поддерживается его окружением и корпоративной культурой компании:

1. У сотрудника есть мотивация профессионального развития.
2. План развития составлен совместно с сотрудником, сотрудник подтверждает данные о своем текущем уровне развития, принимает цели развития, мероприятия и поставленные сроки.
3. Цели, мероприятия и сроки соответствуют потенциалу ближайшего развития сотрудника.
4. Сотрудник имеет возможность отслеживать результаты работы по плану развития.
5. Профессиональное развитие поддерживается непосредственным руководителем, сотрудник получает с его стороны психологическую поддержку и наставничество. Если сотрудник является резервистом, то в его адрес осуществляется делегирование управленческих функций.
6. Профессиональное развитие поддерживается корпоративной культурой компании.
7. Работа по плану развития формирует мотивацию сотрудника на профессиональный рост и на работу в компании.

Для компаний сферы FMCG, как правило, характерна корпоративная культура, включающая в себя ценность профессионального развития, даже если это не декларируется документально на официальном уровне. Это обусловлено высокими темпами развития, общей динамикой перемен, характерной для большинства компаний данной сферы. В связи с этим составление индивидуальных планов развития сотрудников – от линейных сотрудников до управленцев высшего звена – является в компаниях сферы FMCG широко распространенной практикой.

…Торговый представитель одной из компаний пришел к выводу, что он перерос свою должность. Он добился встречи с генеральным директором и заявил ему об этом напрямую. На встрече договорились о создании для этого торгового представителя индивидуального плана развития на квартал, подразумевающего развитие как управленческих, так и торговых компетенций. Критерием достаточного развития торговых компетенций было определено выполнение задачи по достижению 80% активности клиентской базы на самой удаленной и самой отсталой областной территории. Через три месяца оба выполнили свои договоренности: торговый представитель завершил работу по плану индивидуального развития, в том числе достиг требуемого показателя активной клиентской базы, а генеральный директор нашел для него должность супервайзера, несмотря на то, что в тот момент в компании управленческие вакансии отсутствовали.

Планирование индивидуального развития

Планирование индивидуального развития / Personal Development Planning

Внедрение системы индивидуальных планов развития позволяет компании выстроить экономичную и эффективную программу обучения сотрудников для повышения качества их работы. PDP включает в себя индивидуальные способы, методы и направления развития конкретных компетенций, необходимых на различных уровнях организации.

Расписание открытых семинаров на 2019 год, Москва

Расписание открытых семинаров на 2019 год, Казахстан

Развитие сотрудника, особенно, если он занимает ключевую позицию в компании — приоритетная задача руководителя, потому как эффективность работы всей организации напрямую зависит от квалификации работников. Одним из методов, способствующих совершенствованию сотрудников, является составление индивидуального плана развития (ИПР).

Индивидуальный план развития сотрудника — это мероприятия, целью которых является повышение эффективности специалиста. Планирование развития подразумевает самостоятельный контроль над процессом собственного роста, при его составлении учитываются потребности самого работника, для которого этот план составляется, и потребности компании. По этой причине ИПР полезен и выгоден обеим сторонам.

Для того чтобы план индивидуального развития сотрудника был действительно эффективным, его должен составить опытный специалист, имеющий соответствующие навыки. Создание плана включает в себя детальную проработку четырех этапов:

1. Подготовка. На этом этапе разрабатываются рекомендации по развитию сотрудника, формируются приоритетные направления.
2. Составление плана. План составляется в виде таблицы, где отражены все рекомендации и описаны методы развития.
3. Согласование. После составления плана его необходимо согласовать с руководителем и, в случае необходимости, внести поправки.
4. Утверждение. На заключительном этапе руководитель еще раз проверяет составленный план на соответствие задачам и при отсутствии замечаний утверждает его.

Грамотно составленный и активно используемый план развития сотрудника — эффективный инструмент, способный помочь при:

• разработке стратегий индивидуального обучения;
• управлении знаниями;
• формировании интеллектуального капитала;
• повышении эффективности управления в организации.

Чтобы намеченный план развития сотрудника реализовывался в соответствии с поставленными задачами, нужно регулярно проводить общий анализ результатов на предмет их соответствия целям компании.
После проведения мероприятия или во время каждого из этапов необходимо обеспечить сотруднику обратную связь, которую могут дать HR-специалисты, руководители компании или HR и руководитель вместе.

Компания SHL Russia располагает огромным инструментарием для эффективных HR-решений, в том числе составление ИПР. Опытные специалисты компании проводят практические семинары для кадровых работников и руководителей, занимающихся индивидуальным планированием. Знания, полученные благодаря инструментам SHL, станут незаменимым помощником на пути повышения эффективности работы любой организации.

3 ловушки индивидуального плана развития сотрудника

Однажды у меня была переписка с HR директором одной из постоянных компаний-клиентов:

— Дмитрий, мы с руководителем отдела закупок подумали о том, что для сотрудников необходимо провести тренинг по телефонным переговорам. Нашли тренера, он опытный, хорошая программа, нам она показалась интересной. Назначили тренинг, добавили его в календари, но сотрудники как-то очень неохотно его подтверждали и у меня сложилось впечатление, что они не хотят учиться! Что мне делать?

— А как Вы определили, что Вашим сотрудникам необходим именно тренинг по телефонным переговорам?

— Они же делают закупки и много общаются с поставщиками…почему они не хотят учиться?

— Вполне вероятно, что они себя чувствуют достаточно хорошо в переговорах и им это просто не нужно. Так бывает. А еще есть вероятность в том, что им сейчас необходим совершенно другой навык или участие в другой программе. Например умение реагировать на отказ снижать цену закупки с меньшим эмоциональным вовлечением, более эффективно искать приоритеты поставщиков или улучшить свой собственный тайм менеджмент, чтобы совершать больше звонков.

— Дмитрий, посоветуйте, что мне с ними сделать?

— Можно провести общее собрание отдела и «штурмовать» эту тему. А можно для каждого человека составить индивидуальный план развития и потом останется лишь ему следовать под контролем руководителя и своевременно корректировать

— Успеешь, времени еще навалом..

— Все равно на тренинги все не попадут..

— Это «для галочки»..

— Это важно только для руководителей…

— Ты же опытный, зачем тебе это.

— Напиши, что считаешь нужным..

— Все равно проверять никто не будет…

Я составил план, потратил на этот процесс реально чуть ли не целый день. Итогом было одно посещение тренинга вместо трех. Руководитель на мой план так и не взглянул и мы его даже не обсуждали…»

Как зачастую происходит на самом деле? Есть план по прибыли и его нужно выполнять, ведь так? Еженедельные собрания, на которых каждый раз обсуждается одно и то же: нерадивые маркетологи, медленный технический отдел, злобные конкуренты и жадные владельцы бизнеса, которые ставят нереалистичные планы. То есть ответственность за происходящее медленно и печально переносится во вне, на кого-то другого, но не на себя. Ведь взять ответственность за будущий результат — это опасно! Потому что в случает невыполнения спрашивать будут с меня, потому что под этими цифрами и планами стоит моя «подпись»

Как же быть? В компаниях, которые стремятся улучшить свои финансовые показатели и быть лучшими работодателями, часто применяют индивидуальный план профессионального развития сотрудника. В чем его особенности и преимущества? Индивидуальный план развития может стать своеобразным мостиком между целями, под которыми мне нужно поставить «подпись» и теми качествами и навыками, которые я могу развивать на рабочем месте. Мощным звеном, которое объединяет индивидуальный план профессионального развития сотрудника и план достижения целей. Другими словами понятие ответственности трансформируется в определенный набор действий и шагов по улучшению самого себя, которые точно могут привести сотрудника к цели более коротким и предсказуемым маршрутом.

Итак, ставим задачу сотруднику составить индивидуальный план и в большинстве случаем попадаем в ловушки, о которых сейчас и поговорим:

Ловушка №1: Отдать план индивидуального развития на откуп самому сотруднику.

Это очень крутая идея. Полное доверие и самостоятельность. Сделай сам и выполнишь сам. Круто. Что может быть лучше? Посмотрим на ситуацию глазами специалиста. План развития? Что это? Составить самому? Как? Что написать? Есть образец? А что в нем писать? А вдруг я укажу там что-то неправильно и меня за это не похвалят? А вдруг я составлю все правильно, но просто зря потрачу свое время и потом это индивидуальный план развития будет никому не нужен?

В тот момент, когда сотрудника наделяют ответственностью и как бы доверяют сделать план самостоятельно есть только благие намерения со стороны руководства. Так то да, но! У человека возникает очень большая неопределенность, а как мы знаем в состоянии неопределенности человек испытывает большую тревогу, нежели когда все четко и ясно. Делай раз, делай два и придешь к цели

Ловушка №2: Есть список корпоративных тренингов и из них нужно составить свой личный план развития

Эта идея круче! И она более продуктивна. Есть образец заполнения, есть список из чего можно выбрать тренинги, которые тебе нравятся, и возможно выполнение целей и задач станет не таким уж и сложным процессом. Тревоги у сотрудника меньше? Меньше, потому что уже много конкретики. Победили? Уже лучше, но скорее нет, чем да.

Во-первых: в этом случае мы практически не затрагиваем личные особенности специалиста или руководителя, который составляет план развития самостоятельно. Мы не учитываем его личные возможности и ограничения на той или иной должности. Ведь насколько легко самостоятельно определить свои сильные стороны, на которые можно опереться? Не говоря уже про области для развития.

Во вторых сотрудник опять один. Сам составь план и сам его выполняй. Скучно. Вопрос уже не в том как составить план, а в том, чтобы отчитаться перед руководством и HR-ппартнёром

Ловушка №3: Составить план индивидуального развития вместе с руководителем

В принципе это уже достаточно хорошее решение как для сотрудника, так и для руководителя. В этом случае есть возможность еще одной, дополнительной встречи для того, чтобы открыто поговорить руководителю и сотруднику. Прояснить возможности компании в сфере развития, оценить свои собственные силы и вероятно спланировать карьерное развитие. Для сотрудника это рай. Реальный рай и полная определенность. Все по пунктам и очень понятно.

Сложность таких встреч в том, что теперь для руководителя эта встреча является во многом неопределенной. Как выявить сильные стороны сотрудника и как подвигнуть рассказать его о своих слабых сторонах? На чем сделать упор в годовом плане? Можно ли и как сопоставить индивидуальный план развития сотрудника и индивидуальный план по целям? Какие задать вопросы? Как сделать тот самый ”buy in” – чтобы сотрудник “выкупил” свой план развития, а вместе с ним и цели компании и разделил ответственность за результат с руководителем?

• Важно ли связывать цели компании и план их реализации?
• Какие компетенции развивать у сотрудника, чтобы не упал уровень мотивации?
• Можно ли доверить индивидуальный план развития составлять самом сотруднику?
• Как успешно реализовать план развития если сотрудник: остается на должности, меняет позицию?
• Какова роль руководителя в разработке и реализации плана развития сотрудника?

Составить план развития для себя и сотрудников — очень просто!

Кто же спорит, развитие компетенций сегодня — штука постоянная, необходимая и просто даже навязчивая. Мир так быстро меняется, вслед за ним — и содержание нашей работы. Бац, и вдруг становятся востребованными новые навыки. К примеру, только за последний год по нам, эйчарам, цунами пронеслись:

• бирюзовые организации,
• культура agile,
• управление проектами, а не людьми,
• Scrum, Kanban, Круг и другие технологии совместной работы,
• маленькие гибкие команды и прочее упрощение оргдизайна,
• сокращение периода целеполагания, а вслед за ним пересмотр оценки и оплаты,
• куча digital-наворотов, включая сложнейшую hr-аналитику в реальном времени,
• непрерывное обучение, построенное на неформальных методах,
• социальный рекрутинг,
• роботы, боты и прочие цифровые hr-решения,
• добавьте свой вариант.

То есть мы видим, как вовсю сбываются прогнозы от Bersin by Deloitte. Но я, к слову, совсем не уверена, что стоит радостно бросаться за всеми трендами. По мне так лучше довести начатое до конца, а тренды — которые на самом деле просто инструменты, как молоток или лобзик — выбирать под задачи и культуру компании и внедрять обдуманно, системно. Но иногда выбора просто нет — наш руководитель после очередной вдохновляющей конференции молвит: «мы будем agile!». И через неделю вы должны принести ему план эджилизации всех и каждого:)

Вот и приходится нам с вами все время набирать новые компетенции, а навык их наращивания развивать как отдельную и очень важную компетенцию. И, по своим студентам знаю, что процесс этого развития хочется как-то упростить, структурировать и поставить на поток.
Сейчас и займемся!:)

1. Определяем компетенции для развития

Индивидуальный план развития, шаблон для заполнения скачайте здесь.

2. Фиксируем цели

Во втором столбике формулируем цели. Здесь не так важен СМАРТ, как то, чтобы вы записали желаемый результат в парадигме уже достигнутого, глаголами настоящего времени. Как будто уже имеете его. Например, «через полгода я знаю/умею/делаю. мои коллеги мне аплодируют, я лучше всех в департаменте разбираюсь в . обратная связь отлетает от зубов автоматически грамотно и вдохновляет подчиненных на новые подвиги. » И так далее в зависимости от выбранных компетенций.

Очень прошу вас, пишите просто и конкретно. Без канцеляризмов. Слова обеспечить, внедрить, сформировать не работают в развитии.

3. Выбираем методы достижения цели

В третьем столбике составляем план действий. Тоже очень конкретный.

Просто кладем перед собой лист, в котором уже обозначили цели, и рядом — список методов. И подбираем методы под цели.

Полный список методов обучения возьмите здесь.

Пожалуйста, следите за тем, чтобы под каждую цель попадали мероприятия из трех обозначенных на рисунке ниже разделов: образовательные, опытодающие и воздействующие через людей (дающие обратную связь, по-нашему говоря).

[3]

Ибо, вы же понимаете, что только книгой или только тренингом нам развития компетенции не добиться. Нужна система из:

• получения знаний (читаем, смотрим, слушаем, спрашиваем по нашей теме),
• применения этих знаний (тренируем на практике, прямо на работе, не надо дома),
• получения обратной связи от других на это применение (заводим коуча, наставника, бадди, на худой конец, кто умеет, саморефлексируем).

Из этого получаем выводы, добавления, корректировки, и по новой — снова читаем, тренируем и получаем обратную связь. В течение трех месяцев (это минимум).

[1]

Но! Если повесить план на стену и не реже, чем раз в неделю получать обратную связь/рефлексировать, уверяю, ни одна компетенция перед вами не устоит.

Я вот уже почти научилась be agile))

Чуть не забыла про четвертый столбик — ресурсы.

Но здесь же все понятно, да?

Т.е. сколько времени, денег вам нужно под ваши мероприятия, какая информация и какие люди понадобятся. Кстати, если заполняя этот столбик вы понимаете, что денег-времени нет, корректируйте третий столбик — план действий. Применяйте творчество. Проще всего написать «пойти на тренинг». Но он стоит 20-30 тысяч рублей. А вы попробуйте бесплатно научиться. Тем более, что сейчас это реально как никогда: столько профильных групп, бесплатных вебинаров и отличных специалистов, готовых вам помочь, подсказать, направить. Совершенно даром:)

Инструкция по применению: индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника – такой прекрасный мотивационный инструмент, что остаётся удивляться, почему он столь редко применяется. Это классический случай стратегии vin-vin: сотрудник целенаправленно и планомерно занимается совершенствованием качеств и навыков, нужных компании. Его не так сложно разработать и внедрить (даже если кто-то попытается напугать вас приглашёнными коучами и специальными программами), а синергетический эффект для компании может оказаться гораздо выше первоначальных ожиданий.

Что такое ИПР

Это список мероприятий (обучающих, развивающих и закрепляющих новые знания и навыки), благодаря которым сотрудник будет развиваться профессионально, нарабатывая новые компетенции и повышая эффективность работы. Всегда составляется под конкретного человека с учётом его личных целей, целей компании и особенностей позиции.

В нём также могут быть зафиксированы этапы карьерного роста и/или повышения заработной платы в ответ на достижение сотрудником определённого профессионального уровня.

ИПР обычно составляется на полгода-год (для новичков – можно на 3 месяца), а для сотрудников с высоким потенциалом или на серьёзных менеджерских позициях – на несколько лет. Может (и должен) корректироваться по мере необходимости, например, если вакансия, для которой «растили» работника, освободилась быстрее.

Для кого составляется ИПР

Ситуация, когда индивидуальный план развития есть у каждого сотрудника компании, несколько идеализированная. Вполне объяснимо, когда работодателя вполне устраивает текущая квалификация офис-менеджера или у него нет желания будить лишние амбиции в рядовом бухгалтере. Поэтому чаще всего ИПР составляется для ключевых специалистов компании, управленцев различного уровня и представителей кадрового резерва.

Выгоды ИПР для работодателя

• Повышение лояльности сотрудников. Появление чувства защищённости и уверенности в завтрашнем дне: если меня развивают, в меня вкладываются, значит, я интересен и нужен компании.
• Возможность контролировать развитие своих специалистов – чтобы оно шло в нужную сторону и нужными темпами.
• Расширение спектра задач, которые может выполнять конкретный специалист, и повышение уровня их сложности.
• Формирование у сотрудников именно тех новых компетенций, которые нужны под будущие задачи и проекты компании. Координация потенциала сотрудников и стратегии развития организации.
• Возможность выстраивать кадровую политику с учётом прогноза профессионального и карьерного роста сотрудников.
• Рост общей эффективности компании, если основные силы (и относительно небольшой бюджет) вкладывается в людей на тех позициях, которые способствуют повышению продуктивности.
• Экономия на поиске и привлечении высококлассных специалистов и представителей руководящего состава, так как они выращиваются внутри компании.
• И да, будем циничными: специалиста можно «грузить» дополнительными серьёзными задачами, на которые уходит не только рабочее время. Но нужно помнить, что у него есть право их провалить: «Я не волшебник, я только учусь».

Особенно хорошо программы роста специалистов работают в компаниях, трудящихся в тех сферах, где рынок труда перенасыщен предложениями, и компетентного сотрудника проще вырастить, чем найти в поле.

Михаил, начальник отдела маркетинга: «Одна девушка в моем подчинении стремилась к новым профессиональным горизонтам, а у нас как раз проседало SEO-продвижение. Мы составили план, отправили её на семинар, купили соответствующую книгу, она сама собрала нужную информацию в интернете. В итоге поисковая оптимизация заработала. Конечно, мы прибавили ей зарплату. Но если бы мы отдали эту задачу на аутсорсинг в какое-нибудь интернет-агентство, затраты были бы более существенными».

Выгоды ИПР для сотрудника

• Удовлетворение потребности в профессиональном развитии, которое может обеспечить карьерный рост (как вертикальный, так и горизонтальный) и прибавку к зарплате.
• Обеспечение самоорганизации: понятно, что делать, как делать, с каким результатом и в какие сроки. Становится проще интегрировать обучение в свои рабочие и жизненные планы.
• Конкретизация целей в профессиональном и личностном развитии, до этого существовавших на абстрактном уровне.

Список выгод получился короче, чем для компании, но первый пункт настолько весом, что дальше можно было бы и не продолжать.

Виды развивающих мероприятий в рамках ИПР

Могут быть очень разнообразными, в зависимости от потребностей и возможностей компании:

[2]

• Обучение внутри компании, если у неё есть собственные тренеры, или путём наставничества;
• Внешнее обучение за счёт компании (посещение семинаров, тренингов, мастер-классов, прохождение курсов и т.д.);
• Внешнее обучение силами самого сотрудника (посещение семинаров и тренингов за свой счёт, просматривание общедоступных лекций, вебинаров и т.д.);
• Посещение профессиональных мероприятий: конференций, круглых столов и т.п.
• Чтение профессиональной и бизнес-литературы;
• Участие в проектах, которое обеспечивает новый опыт и отработку приобретённых навыков;
• Ротация персонала;
• Стажировки;
• Прохождение различных сертификаций;
• Выполнение задач и поручений за пределами должностной инструкции;
• Запрос обратной связи от руководства, коллег, подчинённых и экспертов.

Совет эксперта: если сотруднику поставлена задача изучить определённые книги, то результатом должен стать соответствующий конспект. То же самое касается посещения всевозможных профессиональных мероприятий, особенно за счёт компании. Когда человек по итогам события должен написать отчет, концентрация внимания резко возрастает, а потом ему приходится заниматься раскладываем полученной информации по полочкам. Такие конспекты и отчёты могут оказаться небесполезными для других сотрудников организации.

Этапы составления ИПР

1. Оценка нынешнего уровня компетентности сотрудника, в том числе по итогам аттестации, если она проводится.
2. Определение ключевых целей развития работника в соответствии с потребностями компании, выработка рекомендаций.
3. Составление таблицы или карты с перечнем обучающих, развивающих и закрепляющих мероприятий. Для каждого из них должны быть указаны критерии достижения цели и сроки. Важно соблюсти последовательность, чтобы сотруднику не пришлось применять ещё не полученные знания и навыки. Сложность выполняемых задач должна нарастать постепенно.

Исключение – когда в силу обстоятельств ещё неподготовленный человек получил назначение на новую должность некоторым авансом. В такой ситуации недостающие компетенции нужно добирать авральными темпами.

1. Согласование плана развития со всеми заинтересованными сторонами.

За один этап планирования (например, полгода) имеет смысл развивать только 2-3 ключевые на данный момент компетенции. Нужно помнить о том, что ИПР – дополнительная нагрузка к стандартным рабочим обязанностям, которые должны выполняться в первую очередь.

Конкретные примеры индивидуальных планов развития можно найти в специализированных изданиях и на порталах в Интернете.

Кто составляет ИПР

Обычно ИПР составляет непосредственный руководитель работника вместе с ним, при кураторстве специалиста по персоналу. Если требуется и есть возможность, привлекаются внешние консультанты.

Это можно делать вручную или используя специальное программное обеспечение. Естественно, последнее целесообразно только для весьма крупных компаний.

Ошибки, встречающиеся при внедрении ИПР

• ИПР разработан для сотрудника, у которого нет активной позиции по вопросу саморазвития, нет заинтересованности в профессиональном росте. Такой человек или провалит реализацию плана, или будет исполнять его сугубо формально.
• ИПР навязан сотруднику, составлен без согласования с ним и не учитывает его личные цели и пожелания.

Лариса, директор по PR: «На одном из предыдущих мест работы мне однажды заявили, что будут готовить меня к повышению через полгода. И под этим предлогом начали использовать в хвост и в гриву. Нельзя сказать, чтобы я была против повышения, да и новые непростые задачи меня всегда привлекали. Но из-за ультимативного характера этих мероприятий энтузиазм у меня убавился чуть ли не вдвое, а в душе остался неприятный осадок».

• Нет мотивации. Выгоды от выполнения ИПР не разъяснены сотруднику, он не понимает, зачем нужен этот план и к каким положительным переменам он приведёт. Второй вариант: человек видит, что карьерные перспективы прописаны сугубо теоретически, а реальных шансов на повышение нет.
• Подключается материальная мотивация – премии и бонусы да выполнение отдельных пунктов плана. Такой подход приводит к тому, что ИПР рассматривается как источник дохода и выполняется опять же формально.

Расскажите друзьям и партнёрам о кадровом агентстве JobHelp и получите бонус 20% за новых клиентов, которые воспользуются вашей рекомендацией.

Составление индивидуальных планов развития

Стремление к постоянному развитию — признак профессионализма, обладая которым специалист повышает как свою эффективность, так и эффективность той организации, где он работает. Не секрет, что руководители в подавляющем большинстве случаев хотят видеть в своем коллективе высокопотенциальных сотрудников, готовых развивать собственные компетенции с учетом стратегических целей компании. Очевидно, что мотивацией для таких кадров является предоставление возможности саморазвития. Но эффективно вести процесс развития специалиста практически невозможно без четко составленного плана. Кроме того, важно иметь в виду, что подход к развитию, например, сотрудника банка и менеджера по продажам будет разным, и универсального «рецепта» здесь нет. Помощником по развитию конкретного профессионала является план индивидуального развития (ИПР).

Те компании, которые понимают значимость развития своих сотрудников, четко осознают и необходимость формирования ИПР, основными задачами которого являются:
разработка стратегий индивидуального обучения;

• управление знаниями;
• формирование интеллектуального капитала;
• повышение эффективности управления в организации.

Для решения этих задач в компаниях проводятся ежегодные оценки персонала, центры развития и другие оценочные мероприятия, направленные на изучение эффективности работы каждого сотрудника: определение его сильных и слабых сторон, навыков, которые необходимо развить или выявление потребностей в наработке дополнительных компетенций для перехода на решение задач более высокого уровня.

Для того, чтобы помочь руководителям и HR-специалистам верно выстроить процесс развития сотрудников, компания SHL Russia разработала удобный и полезный инструмент — Сборник развивающих действий, в котором в интересной и доступной форме изложены практические рекомендации по составлению индивидуального плана развития. Следование рекомендациям сборника позволит сотруднику освоить эффективные способы и методы развития, а также определить, какие именно профессиональные навыки необходимо раскрывать или дополнительно осваивать, и незамедлительно приступить к качественному развитию выбранных компетенций.

Чтобы разработанный план развития был эффективным, перед его составлением необходимо понять, какими достижениями, навыками и знаниями уже обладает работник, а также определить, в чем заключается потребность в развитии. Важно видеть как сильные стороны, так и области развития в контексте рабочей обстановки.

Метод планирования индивидуального развития будет полезен, прежде всего, в случаях, когда критерии (компетенции) были сформулированы заранее, и была проведена их формальная оценка. В связи с тем, что сотрудник может развивать одновременно только от 1 до 3-х компетенций в течение одного года, целесообразно выбрать из них самые актуальные.

Индивидуальное развитие: с чего начать?

Принимая участие в процессе индивидуального развития, сотрудник берет на себя ответственность за определение собственных первоочередных потребностей в развитии, выбирая цели для обучения, методы и приемы, а также оценивая собственные результаты.

Процесс любого развития, и индивидуального в том числе, условно можно разделить на несколько этапов:

Для того чтобы намеченный план развития реализовывался в соответствии с поставленными целями, необходимо регулярно проводить общий мониторинг соответствия поставленных целей результатам. Такой контроль необходимо осуществлять совместно с сотрудником 1 раз в 3-4 месяца, либо в зависимости от графика развивающих мероприятий. Здесь необходимо фокусироваться не столько на достижении определенных результатов, сколько на осуществлении самих действий по развитию.

Практические советы по составлению индивидуального плана развития, включая пример его заполнения можно найти в Сборнике развивающих действий компании SHL Russia .

Более подробную информацию об этом инструменте и особенностях работы с ним Вы можете получить у Вашего аккаунт-менеджера или в офисах компании SHL Russia .

Особенности составления индивидуального плана развития сотрудника

Каждый работодатель заинтересован в развитии сотрудника, особенно если лицо работает на руководящей должности. Повышение квалификации работника увеличивает общую эффективность предприятия. Совершенствованию сотрудника способствует составление индивидуального плана развития (ИПР).

Что представляет собой индивидуальный план развития

План развития – это совокупность обучающих мер, способствующих улучшению компетенции, профессиональному росту. Индивидуальный он потому, что составляется в соответствии с особенностями работы конкретного сотрудника.

При разработке плана нужно учитывать потребности специалиста, а также потребности фирмы. По этой причине индивидуальный план развития выгоден как фирме, так и специалисту.

Исполнение плана сотрудником можно поощрять материально. В индивидуальном плане развития указываются стратегии развития, приводятся рекомендации. В плане может быть указан перечень книг, которые нужно прочитать, ряд семинаров и лекций, положенных для прослушивания.

Цели составления плана

Индивидуальный план развития составляется со следующими целями:

• Увеличение лояльности штата.
• Повышение профессиональной квалификации.
• Повышение конкурентоспособности товаров, которые выпускает предприятие.
• Увеличение эффективности труда.
• Планомерное развитие специалиста.
• Координация трудовых целей.
• Повышение эффективности контроля.
• Превращение гипотетических целей в действия.
• Упрощение анализа сильных и слабых сторон специалиста.
• Своевременная подготовка к модернизации предприятия.
• Обеспечение самоорганизации.
• Расстановка приоритетов.

Без плана сотрудник также может развиваться, но это будет хаотичным. Кроме того, работодатель не сможет отслеживать результаты развития.

Кто создает индивидуальный план развития и для кого

Для кого формируется план развития? Однозначно дать ответ на этот вопрос нельзя. Компания может выбрать одну из следующих стратегий:

• Индивидуальный план развития разрабатывается для каждого работника. Данная модель базируется на том, что каждый сотрудник, вне зависимости от своей должности, может повысить эффективность фирмы.
• План оформляется только для сотрудников, претендующих на высокие должности. Модель основана на том, что разработка индивидуального плана – процесс сложный и дорогостоящий. Поэтому лучше разрабатывать план только для лиц с высоким потенциалом.
• План оформляется только для руководящего состава. Модель базируется на мнении, что эффективность компании определяется эффективностью действий руководства.

Выбор модели зависит от того, какие именно сотрудники способствуют повышению продуктивности работы фирмы. Развитие этих специалистов позволит с минимальными затратами увеличить эффективность. Именно в этих сотрудников имеет смысл вкладывать наибольшее количество сил.

Формированием плана должен заниматься руководитель совместно с сотрудником. Однако для качественного составления плана руководитель должен обладать всеми соответствующими знаниями. Не у каждого управленца есть эти знания. Поэтому в помощь себе следует привлечь профессионального коуча.

Этапы разработки плана развития

Рассмотрим основные шаги по разработке индивидуального плана развития:

1. Подготовка. Разрабатываются рекомендации по развитию, а затем они изучаются сотрудником. Работник формирует приоритеты развития лица. Заказывается консультация по составлению плана, если она требуется.
2. Составление плана. Составляется таблица, в которой указываются приоритеты, развивающие мероприятия.
3. Согласование плана. Сформированный план нужно согласовать с руководителем. Если нужно, вносятся коррективы.
4. Утверждение плана. Утверждением плана также занимается руководитель.

Составленный план развития анализируется на предмет соответствия критериям:

• Наличие логики, разумная последовательность. Предполагается, что сначала сотрудник будет решать простые задачи, а только потом сложные.
• Соответствие основной цели. В плане указывается навык, который должен развить сотрудник. Поставленные задачи должны способствовать формированию этого навыка.
• Установление сроков. Развивающие мероприятия должны исполняться в определенный срок. Это облегчит контроль их выполнения.

Важно, чтобы план был реалистичным. То есть сотрудник должен успеть исполнить все развивающие задачи. По этой причине нужно учитывать его стандартную трудовую нагрузку.

Элементы, составляющие план развития

Структура индивидуального плана развития зависит от потребностей фирмы и сотрудника. Как правило, план включает в себя эти элементы:

1. Сведения о работнике. Это ФИО, должность, отдел, в котором работает сотрудник, период планирования.
2. Задачи. Нужно перечислить актуальные профессиональные задачи.
3. Рекомендации. Нужно перечислить рекомендации по развитию профессиональных компетенций.
4. Цели. Нужно перечислить цели исполнения тех или иных мероприятий, а также указать сроки достижения этих целей.
5. Результаты исполнения плана. Прописываются результаты. В этот раздел могут быть включены комментарии.

Если требуется, план может включать в себя дополнительные пункты.

Рекомендации по составлению плана

При разработке индивидуального плана развития имеет смысл руководствоваться этими рекомендациями:

1. В год устанавливается не больше двух направлений развития. Только в этом случае можно добиться должной эффективности.
2. Каждое направление должно включать полный комплекс мероприятий: теория, обучение под присмотром опытных специалистов, практика.
3. Обеспечение равномерной нагрузки в течение всего года.
4. Нельзя группировать в одном периоде один и тот же развивающий метод. Важно их правильное сочетание. К примеру, не следует давать сотруднику задание весь месяц читать книги. Теорию нужно обязательно сочетать с практикой.

Руководители должны оценить ресурсы для исполнения плана. Это материальные затраты, время.

ВАЖНО! Для того чтобы план был еще более эффективным, к его созданию имеет смысл привлекать несколько специалистов: сотрудников, представителей отделов управления персоналом, консультантов, коучей.

Пример плана развития

План развития оформляется в форме таблицы. Рассмотрим пример. Сначала нужно указать личную информацию: ФИО сотрудника, дату его рождения, должность, период, в течение которого план будет актуальным. Затем прописывается эта информация:

1. Развить аналитическое мышление.
2. Особое внимание обратить на планирование.
3. Совершенствовать навыки управления.
4. При постановке задач ориентироваться на анализ экономической составляющей.
5. Развивать большую инициативность.

Цели развития Приобретение навыка распределения ответственности Методы развития В рамках плана используются следующие методы: Дата создания плана 28.09.2018 Подписи (сотрудника и руководителя)

Вторая часть плана – результаты. Они включают в себя самостоятельную оценку своего развития сотрудником, оценку со стороны руководителя. Управленец также может дать определенные комментарии.

ВАЖНО! Каждая задача должна иметь свои сроки. К примеру, сотруднику нужно прочитать указанную книгу до 1 июня, посетить тренинг до 1 августа.

Источники

1. 
   Малько, А.В. Теория государства и права / А.В. Малько. — М.: ЮРИСТЪ, 2000. — 304 c.
2. 
   Лазарев, В. В. История и методология юридической науки. Университетский курс для магистрантов юридических вузов / В.В. Лазарев, С.В. Липень. — М.: Норма, Инфра-М, 2016. — 496 c.
3. 
   Акции. Судебная практика, официальные разъяснения, образцы документов. — М.: Издание Тихомирова М. Ю., 2016. — 930 c.
4. Земельные споры. Комментарии, судебная практика и образцы документов. — М.: Издание Тихомирова М. Ю., 2018. — 705 c.