Команда проекта что это

Команда проекта

Команда проекта — сотрудники предприятия, назначенные в установленном порядке и ответственные перед Руководителем проекта за исполнение работ в рамках проекта (включая Команду управления проектом, Руководителя проекта и, в некоторых случаях, Инвестора проекта).

Ответственность и полномочия членов команды проекта определяются их ролевыми инструкциями.

Команда проекта в общем понимании – это группа специалистов, обладающих определенной квалификацией, знаниями, умениями, навыками и качествами, необходимыми для эффективного достижения поставленной перед ними общей цели.

Команда проекта создается руководителем проекта, задачей которого является подбор членов команды обеспечения

• соответствия количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
• эффективной командную работу по управлению проектом;
• психологической совместимости членов команды и формирование единой «внутрипроектой» культуры;
• свободного внутрикомандного общения и выработки оптимального разарешения проблем, возникающих во время реализации проекта.

Критери отбора в команду проекта

• Профессионализм
• Демонстрация способности работать в команде
• Желание брать на себя ответственность за принимаемые решения.
• Самостоятельность, предприимчивость.

Команда проекта: жизненный цикл

В жизненном цикле команды проекта можно выделить следующие этапы:

• Формирование
• Этап конфликтов
• Установка норм общения
• Основной этап работы (рабочая стадия и реорганизация)
• Заключительный этап (расформирование)

В таблице приведены основные характеристики каждого этапа, а также рекомендации для руководителя проекта по управлению командой на каждом этапе:

Этап ориентации:

Характеристики этапа	— Знакомство друг с другом. — Чувство неуверенности. — Поиск поддержки и уверенности в своих силах.

Возникающие вопросы команды

— Что представляют собой другие члены команды?
— Что происходит?
— Что от меня ожидают?
— Куда мы движемся и почему?
— Кто здесь лидер?
— Какие у нас цели?
— Как я вписываюсь в команду?
— Каков объем предстоящий работы? — Молчание
— Зависимость от других
— Поверхностный характер взаимоотношений
— Неопределенность

Эффективное поведение руководителя

— Ориентирование членов команды
— Ответы на вопросы
— Создание комфортной психологической атмосферы в команде
— Формирование общих ценностей
— Оформление правил и норм командной работы
— Установление отношений с руководителем
— Прояснение целей
— Определение путей и принципов достижения целей

[2]

Этап конфликтов:

— Борьба за распределение ролей.
— Возможность возникновения конфликтов при общении.

Возникающие вопросы команды

— Как мы будем разрешать разногласия?
— Как мы будем сообщать друг другу негативную информацию?
— Можно ли изменить состав команды?
— Как мы будем принимать решения при наличии разногласий?
— Нужен ли нам именно такой руководитель?
— Хочу ли я оставаться членом этой команды? — Поляризация членов команды
— Формирование коалиций
— Конкуренция между членами команды
— Оспаривание точек зрения других членов команды
— Разногласия с руководителем
— Нарушение командных правил и норм

Эффективное поведение руководителя

— Анализ ключевых процессов командной работы
— Управление конфликтами
— Эффективное посредничество
— Превращение учеников в учителей
— Сохранение самовыражения и самоуверенности
— Укрепление видения перспективы
— Обеспечение признания достижений команды и ее отдельных членов

Этап установки норм общения:

— Достижение договоренности о правилах и нормах поведения и общения.
— Эмоциональная сплоченность.

Возникающие вопросы команды

— Каковы принятые нормы и правила работы в команде?
— Насколько я должен подчиняться принятым нормам и правилам?
— Какую роль я должен играть?
— Каким должен быть мой вклад в работу команды и насколько я должен быть предан ее целям? — Сотрудничество
— Игнорирование разногласий
— Покорность в отношении указаний руководителя
— Усиление межличностного притяжения
— Преданность командному видению перспективы

Эффективное поведение руководителя

— Поддержание единства и связанности
— Определение уровня личного вклада в работу команды
— Помощь в распределении ролей между членами команды
— Демонстрация поддержки членам команды
— Обеспечение обратной связи

Основной этап работы (рабочая стадия и реорганизация* )

— Решение поставленных задач
— Достижение целей

Возникающие вопросы команды

— Как мы будем непрерывно совершенствоваться?
— Как мы можем укреплять инновационный и творческий подход к делу?
— Как мы можем использовать наши ключевые навыки?
— Какие усовершенствования могут быть привнесены в процессы нашей командной работы?
— Как мы можем поддерживать высокий уровень энергии и преданности целям команды? — Высокое взаимное доверие
— Взаимное обучение и помощь в развитии
— Предпринимательский дух
— Самодостаточность

Эффективное поведение руководителя

— Укрепление ключевых навыков членов команды
— Подержание духа постоянного совершенствования членов команды
— Поддержка и направление членов команды
— Закрепление культуры качества в работе команды
— Поощрение творческого подхода к решению проблем
— Обеспечение регулярной обратной связи
— Помощь команде в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития
— Предвидение нужд клиентов и отклики на их запросы
— Контроль над сроками работы

* Реорганизация – составная часть основного этапа работы. Возникает при изменениях в количественном и качественном составах команды в случаях, вызванных: изменениями в проекте; изменениями структуры управления проектом; завершением отдельных стадий проекта; изменением объемов и видов работ; завершением отдельных стадий проекта; заменой работников из-за профессионального несоответствия; дополнительным привлечением новых специалистов; приглашением временных экспертов.

Заключительный этап (расформирование)

— Представление результатов и итогов работы
— Ситуация и варианты прощания.

Возникающие вопросы команды

— Что дальше? — Удовлетворение и радость от результатов работы
— Грусть от предстоящего расставания
— Стремление сохранить теплые взаимоотношения для будущего

Эффективное поведение руководителя

Команда проекта

Команда проекта — совокупность работников, осуществляющих функции управления проектом и персоналом проекта.

Команда проекта разделяется на 2 уровня:

• -верхний уровень структуры — менеджер проекта
• -нижних — исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель — реализация проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои черты, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, имеющий свое начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершающий свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду.

Процесс формирования команды проекта (командообразования) обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно, но достигать цели проекта.

Смысл командной работы по реализации проекта заключается в возможности синергического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки групповых управленческих решений, т.е. в достижении «состояния, при котором целое больше, чем сумма его составных частей». Такая кооперация в работе персонала значительно эффективнее, чем конкуренция.

Схема 1. Процесс управления командой проекта

Команда проекта создается руководителем проекта — юридическим лицом, которому заказчик делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

• · соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
• · эффективную групповую работу по управлению проектом;
• · психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
• · развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

Руководитель проекта назначает проект-менеджера, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя проекта определяет необходимое количество специалистов — членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников. проект менеджер команда управление

Для осуществления вспомогательных функций, обеспечения процессов управления и работы команды создается секретариат, возглавляемый административным помощником. В команде проекта выделяются привлекаемые члены, принимающие участие в разработке и реализации проекта на различных стадиях его жизненного цикла.

«Костяк» команды составляют постоянные члены:

• · главный инженер,
• · главный бухгалтер,
• · руководитель по проектированию,
• · руководитель контрактов,
• · руководитель строительства и пр.,

Они возглавляют функциональные отделы команды и отвечают за принятие решений по управлению проектом в пределах своей компетенции.

Команда проекта обладает всеми присущими социально, группе качествами и характеристиками. Как формальна группа она занимает определенное место в структуре организации, имеет закрепленные функции и обязанности пользуется формальными каналами информации. Как неформальная группа она достаточно устойчива к кризисам и конфликтам, пользуется различными неформальными связями и информационными каналами.

Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

Таблица 1. Характеристика различных стадий жизни команды проекта

Особенности управления команды

Особенности работы в проекте заключаются в том, что специалисты команды не знают друг друга, никогда не работали вместе, не являются единым коллективом с установленными механизмами взаимодействия, групповыми установками. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определяют отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения.

Это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. Внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и управления, образ взаимодействия команды.

Наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общения в различных деловых ситуациях. Стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать потребности и интересы друг друга. Конфликты и споры в основном возникают по причинам, связанным с проектной деятельностью, и носят конструктивный характер.

Задачей менеджера проекта на этой стадии является рациональное распределение функций между специалистами и отделами; обеспечение соответствия личных возможностей и способностей структуре и содержанию выполняемых работ; соединение в рабочих группах и функциональных подразделениях работников с различными дополняющими друг друга индивидуальными способностями, знаниями и навыками; поддержание в команде атмосферы доверия и взаимовыручки, единства в понимании целей и задач проекта и способов их достижения; определение и разрешение конфликтных ситуаций; создание действенной системы мотивации; контроль за достижением промежуточных результатов проекта и координирование деятельности всех функциональных отделов; развитие персонала и создание внешнего и внутреннего благоприятного имиджа команды проекта.

Стадия возникает при изменениях в количественном и качественном составах команды в случаях, вызванных изменениями: в проекте (задачах, планах, результатах проекта); изменениями структуры управления проектом; завершением отдельных стадий проекта; изменением объемов и видов работ, участников проекта; заменой работников из-за профессионального несоответствия; дополнительным привлечением новых специалистов; приглашением временных экспертов.

На стадии реорганизации задача менеджера проекта заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении функций, обязанностей, прав и ответственности при управлении проектом. Если происходит существенное обновление команды, не исключено «экспресс-прохождение» всех предыдущих стадий развития команды заново.

При завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделения и вся команда проекта.

При этом в зависимости от принятой оргструктуры возникают два варианта дальнейших действий специалистов команды.

При матричной структуре управления работники по окончании проекта возвращаются в свои функциональные подразделения организации, поэтому не испытывают чувства беспокойства и неуверенности, необходимости в поиске работы. В случае эффективной деятельности команды по реализации проекта при возникновении новых проектов эти работники составляют «ядро» новой команды.

При проектной структуре управления менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. В этом случае, если ожидается заказ на новый проект, при успехе деятельности команды менеджер имеет возможность пригласить часть специалистов в команду нового проекта. При этом члены команды повышают производительность, доказывая свою компетентность и профессионализм.

Команда проекта как социальная группа обладает определенными характеристиками. При формировании и организации работы команды менеджер должен учитывать эти характеристики.

Команда проекта характеризуется прежде всего достаточной степенью сплоченности — высокой мерой тяготения друг к другу.

[3]

Опасным следствием сплоченности является групповое единомыслие — тенденция подавления мнений, не согласующихся с групповым. Задачей менеджера в этом случае является поддержание здоровой конкуренции, творческой активности, стимулирование обмена мнениями и выявление новых идей. Альтернативой единомыслию выступает повышенная конфликтность в команде, ведущая к неконструктивным действиям и удовлетворению личных амбиций за счет интересов проекта.

При подборе команды, определении групп, работающих над отдельными задачами, следует учитывать фактор психологической совместимости, что обеспечивается единством ценностных ориентации персонала.

Огромную роль играет рабочий климат внутри команды, который определяется совокупностью поведенческих установок членов команды и прежде всего лидеров. Выделяют четыре основные полярные ориентации в зависимости от мотивационных установок персонала — власть, свободу (независимость), деньги и цель (работа).

При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества:

• · умение работать в группе;
• · самостоятельность, предприимчивость;
• · желание брать ответственность за принимаемые решения;
• · умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности;
• · коммуникабельность, стрессоустойчивость;
• · низкий уровень конфликтности;
• · соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские характеристики и личные качества. Нужно отметить, что специалистов с образованием в области управления проектами в настоящее время очень немного и речь может идти либо об опыте участия в проектах, либо о дополнительном образовании в сфере проект — менеджмента.

Одним из способов отбора является тестирование соискателей. Для достоверности полученных данных желательно проводить сравнение результатов различных методов отбора, например тестов и бесед.

Планирование деятельности команды должно начинаться еще на стадии предынвестиционных исследований, на этапе определения возможного руководителя проекта. После определения структуры команды и избрания менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект.

Первым этапом этой работы является кадровое планирование — определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс требует активного участия всех членов команды в составлении планов работы. Основой составления плана работы команды является план разработки и реализации проекта.

Организация работы команды проекта отличается от организационных норм формализованной организации.

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Принцип предполагает уход от детального разделения труда в управлении проектом и деятельности отдельных подразделений команды путем введения командной ответственности за решение конкретных задач.

Этот принцип позволяет достаточно строго планировать деятельность команды проекта и ее отдельных подразделений, контролировать и оценивать деятельность ее членов, использовать действенную систему стимулирования по критерию цели/результаты.

Функциональные подразделения команды первоначально представляют собой группы равных по статусу работников с одним официальным лидером во главе, нацеленные на решение конкретных задач по управлению проектом.

В условиях максимизации поставленных задач очень скоро проявляется неравномерность профессионального и личностного роста членов команды, появляются потенциальные лидеры. Командный успех и достижение целей проекта начинают зависеть от личных достижений, инициативы и ответственности. Таким образом, основным организационным ресурсом становится личное лидирование.

Сильными мотиваторами становятся командная ответственность за результаты проекта и стремление к личному лидерству и успеху. Каждый член команды понимает, что его высокий личный рейтинг в команде становится залогом его дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проект — менеджменте, повышает вероятность его участия в других проектах.

Для эффективной организации работы команды необходимы:

• · четкое распределение ролей и обязанностей;
• · осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;
• · учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;
• · внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Ответственность за работу всегда лежит на менеджере команды проекта. Остальную часть работы можно и нужно уметь делегировать. Умение делегировать полномочия, тем самым развивая способности персонала, становится основным качеством эффективного менеджера проекта.

Место команды в проектной организации

Сущность проектов предполагает коллективную работу над его реализацией. Группа людей объединяется во временной структуре, каждый член которой принимает на себя ответственность за конкретные результаты. Но не каждое объединение ответственных ресурсов задач становится командой. И далеко не все участники проекта входят в ее состав. Что же представляет собой по составу и численности команда проекта, как она связана с другими субъектами управления?

Динамика развития проектных событий

Следует понимать, почему не все участники проекта действуют как сплоченная команда проекта, объединяя усилия в групповом решении задачи. Несмотря на единство интересов в команде, важно, чтобы ни один исполнитель не растерял индивидуальной ответственности за вверенный участок работ. В интересах проекта есть потребность в независимости отдельных участников от других. Часто в том, чтобы включать определенные роли и функции в циклы коллегиальных взаимодействий, нет необходимости. Одновременно с этим, команда – это достаточно эффективная и компактная проектная группа.

Ранее мы рассматривали упрощенную модель взаимоотношений стейкхолдеров проекта от зарождения идеи до непосредственной реализации уникальной задачи развития. Модель демонстрирует, какие проектные группы возникают на этапах инициации и планирования. Допустим, в предпроектной фазе уже кое-что выполнено. Идея принята, бизнес-план или бизнес-кейс рассмотрен, заказчик проекта установлен. Решение, что реализация необходима, принято.

Определено, кто будет отвечать за результат, хотя команда проекта еще не сформирована. Назначен куратор и выбран кандидат на PМ. Данный дуэт, реализуя свои функции, приступает к действиям. Между ними устанавливается особый формат взаимоотношений. Роли в проекте к настоящему моменту удается поделить, и общее понимание как-то начинает обозначаться, в том числе благодаря совместной работе над уставом проекта.

На представленной ниже схеме поступательно изображены шесть этапов схемы стартовых взаимодействий. На ней представлены все возможные участники проекта. Куратор для себя и кандидата на PM уточняет цели проекта. Кроме того, менеджер к моменту окончания шестого шага должен уяснить три непростых момента: содержание, ограничения и риски решения рассматриваемой задачи. Еще он должен осознать, каковы его мотивация и полномочия. В данный момент можно считать, что постановочная фаза задачи развития бизнеса завершена.

Наступает время, когда будущий руководитель проекта достаточно приближен к тому, чтобы принять ответственность за конечный результат на себя. Но готов пока не полностью. Предположим, что черновой вариант устава выполнен как некий аналог договора между куратором или, вернее, заказчиком, и менеджером. Тем не менее, еще нет видения этапов проекта хотя бы на уровне вех. Далеко не все участники проекта определены. Тут-то и начинаются все метаморфозы коллективной подготовки к стадии реализации. Последовательно в выполнение своих миссий вступают специальные группы участников.

Вырастание команды из проектных групп

Вернемся к модели взаимодействия в проектной деятельности и разберем ее локальную часть после описанных выше стартовых шагов. Проектная задача считается принятой PM тогда, когда основные разделы устава проработаны, и он подписан сторонами. Этим самым менеджер принимает на себя ответственность, после чего она начинает его беспокоить. Подписанную ответственность ему необходимо разбить и каким-то образом перенести, распределить. Должна появиться команда проекта.

Команда проекта состоит из исполнителей, а ее возглавляет PM. Эта проектная группа работает на протяжении всей проектной реализации. Исполнители должны понимать только свои задачи, общую картину им видеть необязательно. Исполнители делятся на внешних и на внутренних. Внешние производители работ привлекаются по договору подряда, и с ними работать проще в силу большей формальности отношений. В любом случае, каждому исполнителю нужно правильно поставить задачу. А такое сделать невозможно, пока не будет детально разработанного плана.

В данный момент PM попадает в неудобную ситуацию с силу того, что у него не хватает компетентности в некоторых работах, которые нужно будет выполнять. Знать буквально все характеристики, все технические, технологические аспекты, процедурные моменты достижения требуемых решений не входит в его функции. Другими словами, менеджер не готов взять на себя ответственность за оценку отдельных работ (например, в сфере программирования).

Получается, что PM нужно найти экспертов в узких областях, которые способны оказать содействие на этапе планирования, а потом будут помогать на этапе реализации. Сначала руководитель проекта собирает так называемую «рабочую группу». Эта проектная группа помимо него состоит из группы экспертов, специалистов, на которых PM может положиться, и без которых он не способен грамотно спланировать проект.

Потенциально в роли экспертов могут выступить и непосредственно исполнители. В данном случае менеджеру следует быть осторожным, потому что они могут предоставить не совсем корректную и достоверную информацию. На уровне ТЗ коллеги или подрядчики способны предложить не то, что нужно, а то, что выгодней продать исполнителям (внешним или внутренним). Важен вопрос доверия, существенны характеристики исполнителей.

Затем рабочая группа трансформируется в команду управления проектом. К наступившему моменту уже несколько иная проектная группа по существу представляет собой ядро команды, которому PM доверяет и на них полагается. Она состоит из специалистов в конкретных отраслевых, управленческих областях. Поэтому такая группа называется командой управления проектом (КУП), состоящей из непосредственных помощников менеджера. С ними он советуется, на них он возлагает какую-то ответственность и передает определенные полномочия.

Названные выше группы являются основанием для формирования команды проекта. Получается, что команда включает более широкое окружение, чем КУП. Кроме доверенного ядра в эту группу входят еще и исполнители. С исполнителями РМ, как правило, выстраивает более простые взаимоотношения. То есть с ними обычно менеджер не советуется, нужно эту работу делать или не нужно. Руководитель с ними обсуждает вопрос о принятии ответственности за локальные задачи. Его интересует, на каких условиях последние готовы «взяться». Алгоритм прост: обсудить, договориться, заключить соглашение (договор), выполнить, сдать, принять. Таковы основные аспекты взаимоотношений с ответственными ресурсами по локальным результатам.

Учет характеристик и функций исполнителей

Проектная группа, ставшая командой, определяет силу реализации задачи развития компании. Данный коллективный элемент системы управления опирается на личностную силу и ответственность каждого участника-исполнителя. Когда проектная команда собрана воедино, прошло первое рабочее совещание, можно с уверенностью говорить, что состав участников проекта сформирован полностью.

Руководителю проекта нужно быть точным с выбором в члены команды в каждом из случаев рассмотрения кандидатов. Для этого в момент определения состава команды ему важно учесть основные характеристики подбираемых людей, исходя из диагностических установок. Вашему вниманию предлагается один из примеров таких вопросов-установок.

1. Однозначны ли формулировки задач, которые следует предложить потенциальным исполнителям?
2. Какие роли потребуется установить в команде, чтобы все задачи и мероприятия получили по ответственному ресурсу?
3. Какими навыками и опытом должен владеть участник-претендент?
4. Какие функции и задачи допустимо предложить претенденту при включении в команду?
5. Какие основные черты характера, психотип и ценностные ориентации исполнителей являются предпочтительными?
6. Какую загруженность и бюджет времени можно предположить для участия исполнителя?
7. Достаточно ли число кандидатов на исполнение задач для обеспечения минимального уровня конкурентной среды между потенциальными участниками группы?

Представленные характеристики отталкиваются от специальной методический позиции. В ней предполагается, что дефицит ответственных ресурсов под декомпозированные задачи проекта является заблуждением. Человеческие ресурсы, способные стать участниками команды, потенциально всегда есть как внутри компании, так и за ее пределами. Поэтому, соблюдая задачную и проектную методологию, PM всегда имеет возможность созвать оптимальные по составу группы участников для успешной работы.

Помимо задач, каждому из участников команды придаются функции, обязательные к исполнению в периоды коллективных действий. Например, проектные совещания, регулярно проводимые для отчетно-аналитической работы, выработки оперативных решений требуют исполнения ряда административных действий. Секретарские операции являются обязанностью любого члена команды, назначенного РМ. Планирование и отчетность по проекту также является функциональной обязанностью каждого участника. Учет действительных функциональных навыков кандидатов в команду является прерогативой менеджера в момент ее созыва.

В настоящей статье мы рассмотрели багаж результатов, наработанных куратором и PM при работе над уставом. Последовательно возникают: проектные группы в форме рабочей группы, команды управления проектом и команды проекта. Задачный контекст ответственности PM обременяет обязанностью передать ее на плечи исполнителей, что является мощным управленческим навыком. Менеджер проекта, осознавший важность и освоивший на практике такую способность, несомненно, становится успешным руководителем.

Функции и полномочия проектных ролей команды управления проектом

Куратор проекта (Спонсор) — проектная роль должностного лица, отвечающего за стратегическое управление ходом реализации проекта. Куратор принимает решение по стратегическим вопросам проекта, осуществляет утверждение основных изменений в объеме работ, сроках, этапах, в бюджете проекта, находящихся вне компетенции Руководителя проекта. Как правило, Куратором проекта (Спонсором) является менеджер высшего звена организации.

· обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта, обеспечение финансирования работ;

· рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта;

· получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта;

· управление изменениями базовых параметров проекта и решение проблем, находящихся вне компетенции Руководителя проекта.

· утверждение целей проекта;

· согласование назначения Руководителя проекта;

· утверждение общего плана и бюджета проекта;

· получение от Руководителя проекта сводной отчетности о ходе его выполнения;

· принятие принципиальных решений при возникновении критических изменений, влияющих на сроки, стоимость и качество результатов проекта.

Руководитель проекта — проектная роль должностного лица, ответственного за управление проектом. Руководитель проектанепосредственно отвечает за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества.

· формирование команды проекта и команды управления проектом;

· планирование, организация и контроль выполнения работ по достижению целей проекта с требуемыми качеством, затратами и в заданный срок;

· распределение ресурсов проекта и организация взаимодействия команды проекта в процессе его выполнения;

· организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта;

· учет фактических затрат ресурсов по исполнению проекта;

· формирование и предоставление Куратору отчетности по проекту.

· назначение задач команде проекта (отдельным ее членам) и контроль их выполнения;

· требование от команды проекта выполнения своих ролевых функций;

· подтверждение или отклонение отчетов о фактических затратах исполнителей проекта;

· обоснование необходимости и запрос Куратору проекта на выделение дополнительных ресурсов на проект;

· обращение к Куратору за поддержкой в случае необходимости.

Архитектор системы — проектная роль должностного лица, отвечающего за предметную область проекта. Архитектор системы подчиняется непосредственно Руководителю проекта.

Архитектор системы непосредственно отвечает за разработку информационной системы в соответствии с плановыми сроками проекта и с заданным уровнем качества.

На роль Архитектора системы назначается специалист, наиболее компетентный по внедряемой информационной системе. Архитектор системы должен знать методологии и технологии построения ИС, стандарты и нормативные документы в области проектирования и создания ИС, разработки и оформления технической документации.

· определение состава, продолжительности и технологии выполнения работ по разработке и внедрению информационной системы;

· определение ресурсов, которые необходимы для разработки и внедрения ИС в рамках, заданных условиями проекта;

· определение квалификационных требований и состава рабочих групп специалистов по направлениям деятельности, распределение их по задачам, организация работ и верификация результатов в процессе реализации проекта;

· обеспечение целостности функциональной архитектуры внедряемой информационной системы;

· организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания ИС в рамках проекта;

· планирование и согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта;

· анализ хода выполнения и промежуточных результатов создания ИС;

· организация, проведение и документирование процедур передачи Заказчику разработанной ИС.

Основные полномочия:

· участие в календарном планировании работ по созданию ИС;

· назначение задач рабочим группам проекта и контроль их выполнения;

· требование от исполнителей качественного выполнения порученных задач и своевременной информации о возникающих проблемах;

· обоснование необходимости и запрос руководителю проекта на выделение дополнительных ресурсов на проект.

Администратор проекта — проектная роль должностного лица, отвечающего за информационное обеспечение руководителя проекта, организацию и ведение документооборота по проекту. Администратор проекта функционально закрепляется за конкретным проектом и подчиняется непосредственно Руководителю проекта.

· обеспечение Руководителя проекта структурированной информацией, обеспечивающей возможность контроля за проектом, планами, ресурсами и приоритетами;

· ведение протоколов совещаний;

· передача и получение от участников проекта необходимой документации по проекту;

· контроль соблюдения участниками проекта установленной системы документооборота;

· затребование от конкретных исполнителей по проекту оперативной информации и отчетов о ходе работ по проекту.

Распределение основных функций между членами команды управления проекта представляют в виде таблицы 9.3, которая дает точное представление о том, кто и за что отвечает на протяжении всего проекта.

Таблица 9.3. Распределение основных функциональных обязанностей команды управления проектом

В состав команды проекта, как было отмечено выше, входит не только команда управления проектом, но и Исполнители. Примеры проектных ролей Исполнителей, характерных для IT-проектов: функциональный архитектор, функциональный консультант, разработчик, администратортИС, тестировщик, менеджер по качеству, системный аналитик. На проекте один член команды может выступать одновременно в нескольких ролях. Совмещение ролей часто встречается на небольших проектах, что позволяет снизить накладные расходы проекта. Но не все роли можно совмещать, поскольку подобное совмещение может затруднить контроль и оценку результатов проекта. Допускается совмещение таких проектных ролей, как Руководитель проекта и администратор проекта, функциональный архитектор и функциональный консультант, функциональный консультант и аналитик, менеджер разработки и разработчик, менеджер по качеству и тестировщик. Но не следует совмещать роли менеджера по качеству и разработчика, руководителя проекта и разработчика, тестировщика и разработчика.

В PMBOK [9] процесс управления человеческими ресурсами разбит на два процесса — управление командой проекта и управление участниками проекта. В данной лекции будет рассмотрен только один процесс — управление командой.

Согласно PMBOK, управление командой проекта включает в себя следующие процессы по организации команды проекта и управления ею.

Планирование человеческих ресурсов — процесс определения и документального оформления ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом.

Набор команды проекта — процесс привлечения человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

Развитие команды проекта — рост квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта.

Управление командой проекта — контроль эффективности работы членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

Связь этих процессов, их входы и выходы представлены на рис. 9.2.

Рис. 9.2.Взаимосвязь процессов управления человеческими ресурсами проекта

Процесс управления командой проекта тесно связан со всеми процессами планирования проекта. Первоначальный состав команды определяется на основании укрупненной иерархической структуры работ. После того как команда выполнила детализацию состава работ, может появиться необходимость изменения в составе команды, которое приводит к увеличению или уменьшению рисков проекта, связанных с изменением уровня квалификации членов команды, что, в свою очередь, приводит к дополнительному планированию рисков. Квалификация состава команды проекта влияет на оценку длительности операций, поэтому может возникнуть необходимость в изменении расписания операций.

Планирование команды проекта

При планировании команды проекта определяются роли, ответственность и подотчетность в проекте, а также создается План управления обеспечением персоналом, который включает в себя определение сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения. В процессе планирования определяются концепция мотивации, способы разрешения конфликтов, разрабатывается график проведения собраний команды проекта и его участников.

Планирование команды проекта: входы

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: При сдаче лабораторной работы, студент делает вид, что все знает; преподаватель делает вид, что верит ему. 9211 — | 7263 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

Источники

1. 
   Сборник постановлений пленума верховного суда СССР. (1924-1977 гг.) (комплект из 2 книг). — М.: Известия Советов народных депутатов СССР, 2016. — 822 c.
2. 
   Поручительство. Комментарии, судебная практика и образцы документов. — М.: Издание Тихомирова М. Ю., 2015. — 517 c.
3. 
   Подхолзин, Б.А. Договоры, обязательства, сделки. Юридический комментарий. Судебная практика. Образцы договоров / Б.А. Подхолзин. — М.: Ось-89, 2014. — 350 c.
4. Юсуфов, А. Г. История и методология биологии / А.Г. Юсуфов, М.А. Магомедова. — М.: Высшая школа, 2014. — 238 c.
5. Общая теория государства и права. Академический курс в 3 томах. Том 2. — Москва: Мир, 2002. — 528 c.