Kpi для менеджера по продажам

Как составить KPI для менеджера по продажам

Общей проблемой компаний, работающих с В2В (Business to business) услугами является отсутствие единых стандартов оценки качества и принципов ценообразования. Все клиенты хотят получить максимальную прибыль за минимальное время, но большинство из них совершенно не представляет, как этого добиться.

Одной из ключевых фигур при продаже товаров и услуг предприятиям малого и среднего бизнеса является менеджер по продажам. Поиск адекватных сотрудников нацеленных «на результат», а не «на процесс» — одна из основных проблем директоров и управляющих компаний, работающих в сфере диджитал-маркетинга. Как показывает практика, мало найти специалистов, умеющих продавать. Необходимо выстроить систему совместной работы, гарантирующей длительное взаимовыгодное сотрудничество. Одним из способов стимулирования работы сотрудников, занимающихся продажами, является использованием системы KPI. Key Performance Indicators, англ. – ключевые показатели эффективности. В той или иной форме система KPI применяется уже много столетий в различных отраслях производства и торговли, но только в прошлом веке были определены ее основные параметры и формулировки.

Перед формированием KPI для менеджера по продажам необходимо учитывать основные правила привлечения клиентов, специфику работы с продаваемыми товарами или услугами, принципы организации рекламной компании.

В процессе определения показателей эффективности у большинства руководителей появляется соблазн максимально регламентировать деятельность подчиненных. Следует помнить, что введение более 10-15 показателей KPI для менеджера по продажам приводит к тому, что сотрудники будут тратить большую часть времени на планирование и заполнение бланков, а руководители – на проверку отчетов и совещания, что неизбежно приведет к снижению эффективности.

Обоснование введения KPI

Главная цель введения системы KPI – мотивация менеджеров к увеличению объемов продаж и предоставление руководителю эффективного инструмента для контроля работы каждого сотрудника.

Как использовать матрицу KPI в продажах

Понятие KPI

Чтобы разобраться, что такое KPI в продажах, необходимо определиться со значением самого термина.

KPI (ключевые показатели эффективности, КПЭ) по сути представляют собой систему оценки эффективности работы сотрудников на основании выполнения ими четко установленных задач. Они разрабатываются индивидуально для каждого сотрудника или подразделения. Для их разработки используется принцип «сверху вниз», т. е. вначале определяется стратегия развития организации в целом, затем роль и функции каждого подразделения, а на конечном этапе ставятся конкретные и понятные задачи перед каждым сотрудником, на основании которых и разрабатываются КПЭ.

При этом важно, чтобы они характеризовали деятельность конкретного сотрудника и имели численное выражение.

• показатели KPI менеджера по закупкам: скорость обработки заявки, оборачиваемость запасов, экономия и т д.;
• показатели KPI для менеджера по продажам: объем продаж, средний чек, количество постоянных клиентов и пр.

После определения конкретных индикаторов для каждого из них на основании анализа деятельности работников за предыдущие периоды устанавливается плановое (целевое) значение. За выполнение и перевыполнение плана их поощряют материально (путем выплаты премий, бонусов и пр) либо иным способом.

В результате внедрения подобных систем повышается эффективность работы, мотивация к труду, т. к. трудиться легче, имея перед глазами четко сформулированные и конкретно измеряемые цели, и работники в немалой степени могут сами влиять на свою заработную плату. А руководителю оценивать работу подчиненных значительно удобнее: можно сразу увидеть, с чем каждый из них справляется хорошо, а где возникают проблемы.

Внедрение КПЭ — непростой и ресурсозатратный процесс, требующий слаженной работы как руководства компании, так и руководителей подразделений и привлеченных специалистов. Сотрудники зачастую активно сопротивляются внедрению КПЭ, не вполне понимая, чем они полезны для них. Чтобы избежать подобных эксцессов, удобнее внедрять такую систему поэтапно, в качестве «тестового» проекта сначала в одном-двух подразделениях. А затем, после отладки и исправления возможных ошибок, распространить их действие на остальные подразделения. При этом в качестве подопытного кролика стоит выбирать отдел, непосредственно влияющий на финансовые итоги деятельности компании, например производственный цех или подразделение, ответственное за сбыт продукции. Для них проще разработать КПЭ, и работники, привыкшие к выполнению планов (производства, сбыта), без которых деятельность современного предприятия вообще невозможна, легче воспримут такие новшества. Кроме того, в отделах продаж традиционно используется сдельно-премиальная (или бонусная) система оплаты труда, поэтому и внедрение KPI не станет шоком для сотрудников, а лишь позволит сделать процесс начисления премий более справедливым, простым и понятным для них.

KPI — что это такое в торговле

Главным критерием эффективности продавца считают его выручку. Это, безусловно, очень важный, но далеко не единственный показатель. Ведь на финансовые результаты деятельности компании оказывают влияние все ее подразделения. Да и в рамках одного отдела у сотрудников могут быть разные задачи. Чтобы полнее оценить вклад каждого сотрудника в общий результат и поощрить действительно эффективных, и внедряется система KPI для менеджера по продажам, торгового представителя и других.

Показатели KPI в розничной торговле и в крупном опте, а также у различных сотрудников могут быть различными, в зависимости от поставленных перед ними целей.

Пример KPI руководителя отдела продаж: процент достижения сотрудниками отдела показателей KPI, процент выполнения плана продаж отдела, снижение уровня просроченной дебиторской задолженности и т. д.

Пример KPI для менеджеров по продажам: процент выполнения личного плана продаж, увеличение среднего чека, число новых клиентов и т. д.

[2]

Пример KPI торгового представителя: выполнение плана холодных, теплых звонков, посещений клиентов, обеспечение стандартов выкладки товара в соответствии с планограммой в закрепленных торговых точках и пр.

Несмотря на удобство применения именно в торговле, система мотивации, основанная на КПЭ, вовсе не универсальна. Ее не стоит внедрять в следующих случаях:

1. Компания находится в самом начале своего пути, оборот и численность персонала невелики (продавцов не более 10-15 человек). Вводить в таком случае KPI для директора по продажам и его подчиненных нецелесообразно, ведь оценить их эффективность проще другими способами, а затраты на внедрение КПЭ достаточно велики и могут не оправдать себя.
2. Продаваемые вещи ручной работы, несерийные изделия. Оценка с помощью КПЭ строится на усредненных показателях деятельности, подсчитать которые в случае торговли уникальными товарами весьма проблематично.
3. Компания переживает финансовые сложности. КПЭ подразумевает прежде всего финансовое поощрение наиболее эффективных сотрудников, а если ситуация в компании не позволяет работодателю выплачивать дополнительные вознаграждения, все система мотивации с помощью КПЭ теряет смысл.

Матрица KPI

Проводить оценку эффективности трудовой деятельности сотрудника удобно с помощью так называемой матрицы KPI или соглашения о целях. Обычно она составляется в виде таблицы, в которую вносятся все определенные для конкретного сотрудника ключевые показатели, а также указываются их базовые, плановые и целевые (лидерские) значения. Выглядит такая матрица примерно так:

Заполняют матрицу следующим образом:

Выбирают от 3 до 5 (для руководителей до 7) ключевых индикаторов, отражающих деятельность конкретного сотрудника с учетом поставленных перед ним задач.

Определяют вес (значение) каждого индикатора, исходя из влияния, которое он оказывает на общий итог деятельности. Наибольший вес отдают наиболее значимому показателю. Сумма всех значений должна быть равна 1 (100 %).

Устанавливают базовое, плановое (нормальное) и целевое (лидерское) значение для каждого показателя. Базовое значение фиксирует тот уровень, ниже которого опускаться нельзя. По сути это «нулевая точка», ниже которой работа менеджера нерезультативна. При неоднократном достижении фактического результата, равного базовому значению, руководству стоит задуматься о необходимости такого сотрудника в компании. Плановое (нормальное) значение показывает минимальный уровень, при котором предприятие будет «держаться на плаву». Целевое (лидерское) значение определяет уровень, к которому необходимо стремиться. Достижение работником этого уровня или превышение его поощряется как материально (премией), так и другими способами.

Заполненную матрицу предоставляют сотруднику. Логично это делать в начале месяца, т. к. в ней отражены задачи сотрудника на предстоящий период.

По окончанию месяца на основании анализа деятельности работника заполняют графу «Фактический результат».

Рассчитывают для каждого показателя индекс KPI, показывающий процент выполнения плана, по формуле:

[3]

Определяют общий коэффициент результативности ( рейтинг) сотрудника путем сложения индексов KPI всех показателей.

На основании рейтинга и рассчитывают размер премии, полагающейся сотруднику.

Возможны 2 варианта:

1. Простой. Поощряется сам факт достижения или перевыполнения планового показателя. Если рейтинг работника больше 100 %, ему выплачивается премия в заранее установленном размере.
2. Сложный. Размер премии сотрудника зависит от процента достижения цели.

Пример расчета KPI для менеджера по продажам

В качестве иллюстрации оценим KPI для менеджера по продажам в экселе. Воспользуемся уже заполненной матрицей.

Рассчитаем индекс KPI и найдем коэффициент результативности.

В организации принята следующая система оплаты труда:

• оклад менеджера по продажам составляет 14 000 рублей;
• премия начисляется в зависимости от рейтинга (коэффициента результативности) следующим образом:

Коэффициент результативности (рейтинг)	Премия (% от оклада)

200 150 %

Коэффициент результативности оцениваемого менеджера (см. матрицу) — 106,4 %. Значит, он получит оклад + премию 50 % от оклада, что составит:

Как мотивировать менеджеров — рассказываем про KPI отдела продаж

Как настроить работу отдела продаж и мотивировать команду трудиться более слаженно и четко? Ввести KPI, которые помогут отслеживать эффективность. О том, какие они могут быть и почему нельзя использовать больше трех, рассказывает Андрей Карпенко, консультант-практик по продажам в B2B и FMCG, соучредитель alpha-analytics.pro.

Еще больше о продвижении и продажах вы сможете узнать на кейс-конференции #НАДОБОЛЬШЕ. Честный разбор кейсов, практические советы от спикеров, полезный нетворкинг! Регистрируйтесь и приходите уже завтра, 24 мая, в отель «Ренессанс Минск»!

Генеральный партнер конференции #НАДОБОЛЬШЕ — Альфа-Банк (Беларусь)

— Одним из самых важных шагов в развитии каждой современной компании является постановка управления по показателям. Их принято называть KPI — Key Performance Indicators, или ключевые показатели эффективности. Другими словами, KPI — это количественное измерение фактически достигнутых результатов.

Андрей Карпенко
Консультант-практик по продажам в B2B и FMCG, соучредитель alpha-analytics.pro

Всех показателей в одной статье не перечислить, так как каждая сфера ориентируется на свои особенности и специфику. Я расскажу про основные показатели отдела продаж, которыми можно воспользоваться современному бизнесу. А также дам несколько простых советов, какие шаги сделать, чтобы данные показатели внедрить в работу.

Для чего применяют KPI

1. Для оценки прогресса в развитии бизнеса/компании/проекта. Здесь важно понимать, какие показатели на каждом шаге нужны именно вашей компании и какие задачи вы ставите перед собой на определенный промежуток времени.

Например, для большинства начинающих бизнесов, которые хотят продавать свой товар или услугу, первым KPI можно установить количество контактов с клиентами. Т.е. с каким количеством клиентов нужно сделать первый контакт, чтобы бизнес был успешным. Дальше уже можно измерять эффективность первого контакта (конверсию) и другие показатели.

Для оценки результатов работы сотрудников. Здесь все просто — у каждого сотрудника отдела продаж есть свои KPI, за которые ему выплачивается денежное вознаграждение. При достижении KPI сотрудник получает соответствующую оплату.

Пять основных KPI отдела продаж

1. Объем продаж. Количество денег, заработанное как всем отделом продаж, так и отдельными менеджерами по продажам. Этот показатель выводится на основе годового плана продаж и распределяется по месяцам по каждому сотруднику отдела, который занят непосредственно работой с клиентами и продажей. Измерение происходит в денежном выражении, где валюта уже определяется на основе пожеланий компании. Это вариант подходит для каждого бизнеса, так как выручка является ключевой метрикой для любой компании.
2. Средний чек на клиента (средняя отгрузка). Считается исходя из того, сколько денег заработано, и делится на количество клиентов, которые принесли данный объем выручки. Планово повышая средний чек, компания прирастает в объемах продаж даже на существующей базе клиентов.

Например, вы продаете продукты питания, и средний чек получается в 250 белорусских рублей. Ставя показатель в 300 рублей на клиента, продавцы начнут делать акцент на продажу дополнительных товаров конкретным клиентам.

Количество активных клиентов. Здесь для каждой отрасли есть своя особенность. Кто-то считает такими клиентами тех, с кем состоялся первый контакт, при котором клиенту сообщили о продукте компании. Это актуально для B2B-сферы. Кто-то считает только тех, кто делает регулярные повторные покупки. Это подходит для компаний, которые продают товары повседневного спроса.

Фото с сайта ironman.ru

4. Конверсия в сделку. Рассчитывается очень просто. Например, вы прозвонили 1000 клиентов — и из них заключили сделку с 35. Процент будет высчитываться следующим образом: 35/1000*100=3,5%.

5. Количество сделок. Показатель говорит сам за себя и показывает то количество договоров, которые заключены за определенный период времени.

Например, сотрудник заключил 20 сделок за месяц, и сейчас можно повышать этот показатель до 22−23 сделок. Оптимальный рост за месяц — 10%. Хотя если ваш бизнес только начинает расти, то это может быть и более высокий показатель.

Дополнительные KPI в отделе продаж

Дебиторская задолженность. Это соотношение количества не в срок выплаченных денег по договорам к сумме отгрузок товара/услуги клиенту.

На практике умением продать клиенту товар работа не заканчивается. Появляется другой вопрос — как теперь в срок получить оплату? Работа с дебиторской задолженностью тоже является обязательной работой каждого менеджера и руководителя отдела продаж — постоянный контроль оплат, созвоны с клиентами, общение по своевременной оплате.

Системные клиенты (редкий и важный показатель). Процентный показатель от общего количества клиентов именно тех, которые совершают регулярные покупки в компании. Эти клиенты часто являются финансовым ядром компании и дают ей постоянный поток денег, на который собственник может рассчитывать в стратегическом плане. Именно над этим показателем важно работать руководителю — повышать процент таких клиентов. Процент зависит от сферы, но по своему опыту скажу, что оптимальный — 35−40%.

Конечно же, этот показатель подходит для бизнесов, где есть повторные продажи. И особенно для B2B-сферы.

Уровень обслуживания клиентов. Здесь вы можете оценивать известный «индекс потребительской лояльности» (NPS), проводя опросы по вашим клиентам и получая от них обратную связь. Этот показатель характеризуется тем, насколько покупатель готов к повторным покупкам и готов рекомендовать вашу компанию другим потенциальным клиентам.

Оценивается NPS с помощью опросов или анкетирования клиента. Это можно сделать даже в онлайн-формате, используя сервисы. Далее вы проводите анализ и делаете выводы, на основе которых начинаете делать улучшения.

Фото с сайта bobr.by

Количество проведенных встреч. Характерен для B2B-продаж, где звонок совершается с целью назначения встречи клиенту, а уже на встрече происходит общение и продажа.

Формула оплаты труда на основании KPI

Оплата труда = окладная часть + KPI 1 + KPI 2 + KPI 3. На практике выставляют в бонусную часть и больше трех KPI на одного сотрудника. Но здесь получается расфокусировка. Т.е. сотрудник не всегда может удержать в своем поле внимания все показатели. И это является проблемой, которую упорно игнорирует часть руководителей или собственников. Им кажется: «я же плачу, значит, должны все выполнять». Здесь подходит такое выражение: многозадачность — это способность завалить несколько дел одновременно. Лучше выставлять не более трех показателей.

Внедрение KPI

1. Выбрать необходимые для вашего бизнеса показатели. Которые будут давать вам представление о том, как вы растете и развиваетесь.

2. Система подсчета должна быть простой. Каждый сотрудник должен понимать, какие действия он обязан выполнить, чтобы данный показатель был выполнен. И, главное, как этот расчет производится.

Часть компаний уже сегодня внедрила такой расчет KPI, где сотрудник в системе в конце рабочего дня видит выполнение своих показателей и заработную плату на текущий момент. На практике это мотивирует специалистов по продажам совершать свою работу на должном уровне.

3. Доведите систему KPI и их оценки до всех сотрудников. Это самый сложный момент, так как часто внедрение изменений сопровождается протестами менеджеров. Здесь руководителю нужно хорошо подготовиться и продумать аргументы и контраргументы для своих сотрудников.

4. Контроль. На этом этапе ваша задача — постоянный и плановый контроль выполнения показателей. Нельзя довести KPI один раз и после забыть про это до конца месяца. Показатели нужно проверять каждый день, неделю и месяц. Обсуждать их с сотрудниками, обучать правильному выполнению задач, чтобы персонал мог достигнуть этих показателей.

Кадр из сериала «Шерлок», реж. Пол МакГиган

Если в вашем бизнесе сотрудники отдела продаж используют общение с клиентами по телефону, можно оценивать их звонки по следующим параметрам:

• Представление по имени менеджера и представление компании
• Обращение к клиенту по имени
• Количество стоп-слов менеджера и слов-паразитов
• Отработка возражений
• Присутствие слов-триггеров продаж в речи менеджера
• Презентация выгод продукта
• Наличие допродажи в общении с клиентом.

Эти параметры можно сводить в одну общую оценку. А после привязать ее к оплате труда сотрудника. Некоторые компании считают такую оценку своими силами, затрачивая время руководителя или нанимая контролеров. Другие используют сервисы с речевым анализом, где оценка разговоров происходит автоматически, а руководитель получает необходимые ему KPI для развития компании.

Все бизнесы особенные, и для каждого будут свои показатели. Но в основе лежат объем продаж, количество клиентов и качественный перевод клиента из контакта в сделку. И помните — вы можете управлять тем, что можете посчитать и измерить.

24 мая в отеле «Ренессанс Минск» состоится кейс-конференция по продвижению и продажам #НАДОБОЛЬШЕ. Подробности тут.

Генеральный партнер конференции #НАДОБОЛЬШЕ — Альфа-Банк (Беларусь)

KPI для менеджера по продажам

Хорошо разработанный KPI для менеджеров по продажам- не «волшебная таблетка». Для хороших системных продаж необходимо не мало: это и конкурентноспособное предложение, и проработанное понимание клиентов с приоритезацией, рекламная (PR) поддержка, системная тренинговая работа с продавцами, подбор лучших продавцов и удержание.

Однако, правильно разработанные показатели эффективности продавцов, также дают не мало. Хорошо разработанный KPI не демотивирует сотрудников и ведёт к прецизионному управлению продажами.

Какие же показатели брать в KPI?

Каждый бизнес индивидуален, но за время консультирования, у меня собрались показатели эффективности, среди которых вы можете найти актуальные именно для вашей ситуации. Вот основные:

Возможные базовые показатели для оценки деятельности отдела продаж

• Объём продаж
• Количество привлечённых потенциальных клиентов
• Количество постоянных клиентов (купили повторно)
• Конверсия потенциальных клиентов в покупателей (первая покупка)
• Средняя стоимость сделки
• Количество повторных продаж
• Дебиторская задолженность
• Охват клиентской базы
• Охват продуктовой линейки
• Количество сделок
• Количество потенциальных сделок
• Количество результативных контактов, звонков
• Количество встреч

Возможные некоммерческие показатели

• Своевременность сдачи отчётов (факт/план)
• Выполнение плана посещений клиентов (факт/план)
• Текучка персонала (факт/план)
• Количество новых привлеченных клиентов (факт/план)

Пример возможного расчёта KPI в продажах для отдела активных продаж + формирование клиентской базы компании:

Базовый показатель: Объем продаж — поступление денег на счёт.

ОБУЧЕНИЕ ТРЕНИНГИ КУРСЫ

+7(495)975-70-75

Что такое KPI в продажах

KPI — Key Performance Indicator. KPI — это ключевые показатели работы компании.

Почему они ключевые? Потому что руководство компании определило, что именно эти показатели жизненно важны для достижения конкретных целей компании.

Для каждой конкретной компании ключевые показатели будут разные. Если, например, компания только выходит на рынок, то одним из основных KPI может быть объем продаж, доля рынка или количество новых клиентов.

При этом показатели маржи на этом этапе развития компании могут быть не столь важны, как на этапах более позднего развития компании. Рассмотрим KPI на примерах работы менеджера по продажам.

Что такое kpi простыми словами

Давайте рассмотрим, что такое KPI на примере работы менеджера отдела продаж. Предположим, что в системе мотивации менеджера по продажам есть всего один пункт от которого зависит его доход. Пусть этим пунктом будет объем продаж. Что будет делать менеджер для того, чтобы выполнить план по продажам? Он будет его выполнять исходя из ледующих моментов:

1. Продавать то, что продается само.
2. Продавать то, что есть в наличии.
3. Продавать то, что можно продавать быстро и много.
4. Продавать самым крупным клиентам.
5. Отсеивать из входящих запросов те, клиенты которых готовы купить прямо сейчас.

Иными словами, менеджер не будет думать о завтрашнем дне. Его задача продать сейчас. Он не будет думать о том, что:

[1]

1. Что у компании есть план по продаже всего спектра товаров, за который она получит скидку или другие преференции.
2. Что компания сановится потенциально неустойчиой от того, что 90% всех продаж идут через 1-2 клиентов.
3. Что компания платит деньги за входящие звонки из которых менеджер работает только по горячим, а другие сливает.
4. Что товары под заказ могут приносить бОльшую прибыль.

Иными словами, менеджер выполняет план по продажам, но в перспективе это может привести к плачевным последствиям для компании.

KPI для менеджера по продажам

Наблюдая это, руководство приходит к выводу, что платить только за объем продаж неправильно. Руководство понимает, что нужно, чтобы менеджер не только выполнял план по продажам, но делал это нужным для компании образом.

То есть, сначала рождается стратегия. Например, стать номером 1 по продажам товара А. Затем рождаются цели, которые нужно достичь, чтобы стать номером 1, например:

1. Поддерживать объем склада по определенному поставщику.
2. Поддерживать определенный ассортимент склада.
3. Привлечь определенных партнеров, которые смогут все это продавать.
4. Привлечь определенный размер финансирования.
5. Нанять менеджеров для продажи этой продукции или распределить эту работу среди существующих менеджеров.

Пункты 1 -5 и будут теми самыми KPI.

KPI для менеджера по продажам пример расчета

Далее будет происходить внедрение этих KPI в систему наблюдения за ними и достижения промежуточных результатов. В том числе эти KPI будут использованы в системе мотивации менеджеров по продажам.

Например, если раньше формула дохода менеджера выглядела как:

Доход = (% *объем продаж), то теперь:

Доход = (% *объем продаж)*0.8 + (KPI 1 факт/KPI 1 план)*((% *объем продаж)*0.2.

В новой формуле 20% дохода менеджера будет зависеть от выполнения KPI 1, который например, может быть сформулирован как привлечение 10 новых партнеров по определенному виду товара.

При этом, если менеджер будет продавать по-старинке, то потеряет 20% своего привычного дохода. Чтобы получить столько же сколько раньше, ему будет необходимо приложить дополнительные усилия в поиске новых партнеров.

Коэффициенты и сами KPI могут быть рассчитаны в зависимости от ситуации.

Обычно в такой системе мотивации используются 1-3 KPI со своими коэффициентами.

Дальше идет процесс наблюдения за тем, как работают эти KPI на поставленную цель. Если цель приближается, то можно оставить эти KPI такими какими они есть. Если цель не приближается, то нужно менять сами KPI.

KPI в продажах | оцениваем результаты работы отдела

Многие компании оценивают качество работы руководителя отдела и менеджеров по количеству выполненных задач или времени, проведенном в офисе. Но эта система оценки устарела и совершенно не показывает реальную ценность вашего персонала. Каждый сотрудник, который имеет отношение к продажам, должен оцениваться по достижению KPI в продажах. О том, что это такое, какими они бывают и как влияют на мотивацию, рассказываем в этой статье.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

KPI в продажах

Читайте в статье:

• KPI в продажах: основные виды
• KPI в продажах: 7 главных ориентиров
• KPI в продажах: подсчет показателей
• KPI в продажах: внедрение в бизнес
• KPI в продажах: система мотивации
• KPI в продажах: простыми словами

KPI в продажах: основные виды

KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности. KPI в продажах помогает определить качество работы не только каждого сотрудника, но и компании в целом. Именно KPI должен быть единственным мерилом стоимости труда и показателем результативности каждого филиала/отдела/подразделения/рабочей группы.

Показатели эффективности должны быть измеримыми, простыми и одинаково понятными для всех, чей результат будет определен конкретным показателем.

Основные виды KPI

• KPI результата – количественные и качественные показатели результата
• KPI затрат – количество затрат ресурсов
• KPI функционирования – насколько соблюдаются установленные процессы
• KPI производительности – соотношение вложенных ресурсов к конечному результату

Подсчет KPI должен быть обоснован пользой от его замеров. Эти показатели должны реально влиять на процесс продаж и зависеть от действий конкретных людей.

KPI в продажах: 7 главных ориентиров

В сфере продаж основные замеры эффективности необходимо делать не только в отдела продаж, но и делать замеры каждого этапа работы компании. Существует более 30 показателей, которые нужно замерять. Рассмотрим основные.

Основными KPI могут быть:

1. Объем продаж. В начале отчетного периода должен быть установлен план продаж. KPI по объему продаж будет исчисляться, исходя из заданного плана к реально достигнутому результату.

1. Количество продаж. Число клиентов, которые совершили покупку (количество чеков).

1. Трафик. Количество лидов (потенциальных клиентов), которые положительно отреагировали на ваше рекламное сообщение. За этот показатель больше отвечает отдел маркетинга, но в зависимости от бизнес-процесса трафик клиентов может зависеть также от продавца.

1. Средний чек. Внедряется для того, чтобы стимулировать менеджера продавать дополнительные товары. Например, к туфлям предложить сумку или шарф. Стимулируйте сотрудников увеличивать средний чек.

1. Конверсия продаж. Количество реальных клиентов относительно потенциальных. Например, к вам обратилось 100 человек, а покупку совершили только 10 клиентов.

1. Возврат инвестиций(ROI — от англ. return on investment). Этот показатель измеряется в процентном соотношении чистой прибыли к вложениям на реализацию продукта.

1. Уровень обслуживания клиентов. В зависимости от специфики бизнеса, это может определяться количеством жалоб на товар/сервис или количеством положительных отзывов.

KPI в продажах: подсчет показателей

Вы должны осознавать, что большой результат приходит от мелких усилий, производимых систематично и в большом количестве. Так и со сделками. Очень многое зависит от того, сколько на ежедневной основе делается звонков, проводится встреч, отправляется коммерческих предложений, выставляется счетов и т.д.

Именно поэтому количество всех этих ежедневных действий должно быть заранее посчитано, донесено до менеджеров и адаптировано для системы KPI в продажах конкретной компании. Совершенно очевидно, что контролировать только то, что происходит на входе (лидогенерация), а потом – на выходе (оплаты) явно недостаточно.

Как подсчитать показатели эффективности?

Итак, как подсчитать эти показатели и на что ориентироваться? Приведем пошаговый план.

1. Соберите данные: долю прибыли в выручке, величину среднего чека, конверсию из заявки в оплату, показатели конверсии между этапами.

2. Проведите анализ результатов предыдущих периодов, подсчитайте потенциальную отдачу от планируемых маркетинговых кампаний, учтите сезонность и другие внешние факторы, чтобы правильно спрогнозировать прибыль. Ведь именно этой цифрой обусловлены показатели ежедневной активности для полноценной системы KPI в продажах.

3. Как только разберетесь с прибылью, приступайте к несложным математическим расчетам. И первое, что вы получите – это выручка. Ее легко посчитать, когда вы знаете прогнозную прибыль и ее долю в обороте.

4. Выручка подсчитана? Теперь поймем сколько оплат должно пройти, чтобы ее закрыть. Вот тут нам и понадобится показатель среднего чека. Разделим величину выручки на него: количество успешных сделок = выручка / средний чек.

5. Дальше выясним показатель лидогенерации. Получить его можно по формуле: количество лидов = количество успешных сделок х 100% / конверсия из заявки в оплату.

7. Дальше вы делите количественный показатель активности каждого этапа за весь прогнозируемый период на количество рабочих дней. Так вы получаете ежедневную нагрузку для всего отдела.

8. Перераспределите нагрузку между сотрудниками в зависимости от их личной конверсии.

10. Внедряем отдельные наиболее «влиятельные» показатели ежедневной активности в качестве ключевых показателей эффективности.

Какие существуют стандарты труда?

Дадим несколько ориентиров. По ним, как по лакмусовой бумажке, вы можете проверить насколько вы были реалистичны в своих прогнозах и требованиях. Количество встреч и звонков изменяется от сегмента к сегменту и зависит от того, совмещают ли ваши продавцы эти 2 вида активности.

• 25 встреч в FMCG секторе
• 8 встреч в рознице
• 2 встречи в В2В при условии, что нет звонков
• 1 встреча в B2B, если есть звонки

• 250 звонков в рознице
• 150 звонков в масс-маркете
• 100 звонков в B2B, сектор малого и среднего бизнеса
• 50 звонков в B2B, сектор среднего и крупного бизнеса
• 15 звонков в день при наличии встреч

Если вы воспользуетесь приведенной выше информацией, то сможете установить свои показатели эффективности: средний чек, трафик для подразделения маркетинга, ежедневная активность менеджеров, конверсия из лида в сделку и т. д.

Что такое ОКО Callibri? Оцениваем клиентский сервис и выводим KPI для менеджеров

Мы сделали штуку, которая автоматически опрашивает клиентов и формирует отчеты о качестве работы конкретных менеджеров. Имя ей ОКО — Оценка Качества Обслуживания. Кстати, эту аббревиатуру изобрели мы, но наверняка не первыми. Уж слишком очевидно. Автоматически можно оценить все обращения клиентов, кроме живых встреч

То есть все коммуникации с клиентами, кроме живых встреч.

Как происходит оценка

В конце разговора Callibri просит клиента оценить работу специалиста от 1 до 5. В случае чатов это запрос прямо внутри диалога, а в случае звонка — через СМС (потому что звонить роботом неэкологично): Оценить качество обслуживания клиентов можно автоматически через опрос
После ответа ОКО сохраняет результат в ЕЖЛ (Единый Журнал Лидов).

Иногда клиенты шутят и ставят 7, поэтому ответы можно модерировать, но об этом позже.

Фишечки в настройках

Дьявол в деталях.

Фишка 1. Отправлять СМС после каждого телефонного разговора — очень навязчиво (да и дорого). Чтобы не надоесть пользователю, есть специальная настройка:
Не отправляйте запросы слишком часто. Раз в неделю — это минимум
Вы можете выбрать любой период, но мы советуем опрашивать не чаще раза в неделю.

Кстати, СМС отправляются с вашего подменного мобильного номера, а значит клиенты смогут на этот номер перезвонить и связаться с вашим отделом продаж.

Фишка 2. Чтобы люди не удивлялись СМС-ке с незнакомого номера, обязательно настройте приветственное сообщение. Оно отправляется один раз на каждый уникальный номер:
Не забудьте отправить приветственное СМС с названием компании
Не забудьте написать в нем название компании. Иначе как клиенты поймут, что вы — это вы?

Отчеты: кто работал хорошо, а кто плохо

• статистика по обращениям и оценкам (пироги),
• таблица достижений менеджеров,
• пузырьковые диаграммы с результатами менеджеров.

• оценки каких именно обращений хотите посмотреть (звонки, чаты или общую статистику),
• оценки обращений каких классов вы хотите посмотреть. Например, можно исключить из отчетов оценки обращений класса «Спам»,
• за какой период агрегировать данные.

Важно! Чтобы отчетность по менеджерам была корректной, необходимо заполнять графу «Принял» у всех обращений в ЕЖЛ. Иначе обращения и оценки перенесутся в графу «Нет менеджера» и окажутся вне статистики. А значит вы не увидите объективные данные по операторам.

• сколько всего обращений было за выбранный период,
• сколько оценок было запрошено у клиентов,
• сколько пользователей дали ответ,
• среднюю оценку по всем оцененным обращениям.

• Менеджеры. Удобно, если у вас несколько менеджерских отделов, и статистику по ним нужно смотреть отдельно — просто выберите нужных операторов.
• Классы. Не все обращения одинаково полезны, а значит и оценки стоит рассматривать не все. Мы советуем отключать класс Спам, чтобы в статистику не попадали оценки людей, которые не планировали стать вашими клиентами.
• Период. Укажите диапазон дат, за который хотите увидеть статистику.

Кстати, на скриншотах наши реальные цифры.

Данные по количеству обращений могут отличаться от данных, которые вы видите в ЕЖЛ. Потому что:

• в ОКО не фиксируются email-обращения и заявки с форм,
• неотвеченные вызовы не учитываются в статистике ОКО, даже если менеджер проставил себя ответственным в графе «Принял». Надеемся, у вас таких случаев почти нет.

Таблица с менеджерами

• ️ Самый общительный (больше всего обращений).
• Самый вовлекающий (максимальный процент отклика).
• ️ Самый быстрый (минимальное время реакции).
• Самый расторопный (минимальное время диалога).
• Лучший сервис (самая высокая средняя оценка).

Пузырьковые диаграммы

Нюансы визуализации

1. На осях пузырьковых диаграмм мы показываем цифры от минимального значения в пределах выборки, а не от нуля. Поэтому минимальным значением может быть, например, 6%.
2. Мы не учитываем в «соревновании» менеджеров, данные по которым не являются репрезентативными.

Репрезентативность

• средний балл которых меньше, чем 60% от медианного среднего балла,
• которые обработали обращений меньше, чем 60% от медианного среднего количества диалогов.

• клиент поставил неадекватную оценку,
• оценил не работу менеджера, а продукт, компанию или босса («Шкиря ваш мудак, держите трояк!» — цитата клиента),
• оценка выше, чем 5. Нам часто ставят 7. Чтобы не ломать отчеты, мы вручную исправляем их на 5.

Естественно, такой доступ должен быть у человека, который понимает смысл и ответственность.

Как это устроено именно в нашей компании, вы можете прочитать в кейсе. Там мы подробно разобрали бизнес-процессы и сценарии работы с оценками клиентов.

Сколько это в деньгах

Вперед к идеальному клиентскому сервису!

Подпишитесь на наш еженедельный дайджест, чтобы не пропустить статьи и вебинары об интернет-маркетинге. Выходит по вторникам, форма подписки справа

Источники

1. 
   Старович, Збигнев Судебная сексология / Збигнев Старович. — М.: Юридическая литература, 2016. — 336 c.
2. 
   Басовский, Л.Е. История и методология экономической науки: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 603 c.
3. 
   Саблин, М. Т. Взыскание долгов. От профилактики до принуждения. Практическое пособие / М.Т. Саблин. — М.: КноРус, 2014. — 416 c.