Что делать, если сотрудники бойкотируют нового руководителя

Уволить нельзя мотивировать: что делать с сотрудниками, потерявшими интерес к работе

В работе коллектива, как в семейной жизни, периодически возникают кризисы. В самом начале у сотрудников с вашей компанией был конфетно-букетный период, а потом увлечение и энтузиазм сменились выгоранием, усталостью и конфликтами. Можно ли избежать «угасания чувств» внутри коллектива? А если кризис уже наступил, как его преодолеть? Попробуем разобраться, в каких ситуациях происходит падение мотивации к работе и как вновь «зажечь» сотрудников.

Кто виноват?
Глобально снижение мотивации может быть вызвано двумя причинами – это либо бунт снизу, либо влияние сверху. Если вдаваться в тонкости, каждая ситуация, конечно, уникальна, и задача руководителя – разобраться, что именно происходит в его компании, что запустило деструктивный процесс. Но для начала нужно определить, по какому из двух типичных сценариев развивается ситуация в компании.

Бунт снизу
Зачастую негативные настроения в коллективе начинаются с одного недовольного сотрудника. Причин для его недовольства может быть много – от личных проблем, которые проецируются на рабочую ситуацию, до нехватки интересных задач и перспектив развития.

В идеале грамотный руководитель замечает первые ростки недовольства и снижения мотивации практически сразу и находит способ помочь сотруднику. Но если этого не происходит, один демотивированный работник может начать влиять на весь коллектив.

Что делать нужно, что – бесполезно, а что – однозначно вредно?
Для начала разберемся с ситуацией, когда негативные волны в коллективе вызваны действиями сверху. Такую проблему решить обычно проще. Чаще всего сотрудники начинают терять мотивацию из-за действий руководства лишь потому, что находятся в неведении и неопределенности, не знают, что будет дальше с компанией и с ними.

В этом случае поможет откровенная беседа с сотрудниками. Даже если в компании начались проблемы и вы испытываете финансовые трудности, постарайтесь объяснить команде, что вы делаете для их решения и каков прогноз на будущее. Произошла смена политики компании? Потрудитесь разъяснить, для чего это сделано и какие выгоды стоят за этим решением. Сотрудникам не хватает развития? Инициатива наказуема, соберите идеи коллектива, назначьте инициаторов ответственными.

Самая коварная ситуация для старого сплоченного коллектива – приход нового руководства извне. Зачастую само новое руководство не понимает, что будет дальше с компанией, сохранятся ли стратегия и текущая команда. Довольно часто вслед за приходом нового руководства происходит полное обновление коллектива. Если таково ваше решение в качестве нового руководителя – принимайте его скорее, не мучайте старую команду неопределенностью. Если же вы не планируете формировать новый коллектив, сообщите вашим сотрудникам, что их позиция в компании в безопасности.
Что же делать, если в коллективе появился недовольный сотрудник, который разваливает работу команды ?

Можно пойти по одному из двух путей – использовать либо позитивное, либо негативное подкрепление.

Позитивное подкрепление работает примерно так:

• загрузить сотрудника большим количеством задач, по возможности новых и интересных для него
• хвалить за достижения
• поощрять новые успехи дополнительным денежным вознаграждением

В качестве позитивного подкрепления можно применять и вещи, не связанные напрямую с рабочими задачами: обучение, корпоративы, применение новых методов в работе и так далее.

« В разработке, например, помогают новые технологии. Можно делать то же самое, что и раньше, но использовать передовые технологии разработки — это мотивирует сотрудников », – говорит руководитель группы разработки в Comindware Никита Сушков.

Негативное подкрепление – это депремирование, штрафы и прочие санкции, связанные со снижением производительности сотрудника.

В краткосрочной перспективе негативное подкрепление может быть более эффективным, «встряхнуть» коллектив. Но если применять такие методы регулярно, то команда, находящаяся в постоянном страхе, вряд ли будет эффективна в долгосрочной перспективе.

[2]

Есть также комбинированный метод, который бизнес-коуч Павел Сивожелезов в своей книге «Сложные переговоры с подчиненными» называет методом «горячей сковородки».

Почему сотрудник, который всегда работал хорошо, внезапно потерял мотивацию? Скорее всего, это следствие ошибки его начальства. Руководители часто занимаются теми сотрудниками, которые не выполняют свою работу должным образом, а на внимание к ответственным, хорошим сотрудникам времени уже, как правило, не остается. Но в ситуации, когда сотрудник уже потерял мотивацию, начинать оказывать ему своё внимание поздно. Именно в этой ситуации работает метод «посадить сотрудника на горячую сковородку»: руководитель проводит с ним разговор, в котором он должен быть поставлен под угрозу увольнения. С первыми признаками его «активизации» после такого разговора необходимо начать его поощрять, хвалить и уже не повторять ошибки «забвения».

« У меня был сисадмин, с ним была банальнейшая ситуация – когда все исправно работает, сисадмин остается в тени, на его заслуги никто не обращает внимания. Я воспринимал его работу как нечто само собой разумеющееся, сотрудник стал постепенно работать все хуже. Пришлось пригрозить увольнением по причине того, что у него пропал «огонек». После этого сотрудник взбодрился, а я стараюсь больше подобных ошибок не допускать », – рассказывает управленческий консультант, партнер L.E.A.N Consulting Михаил Михайлов.

Некоторые руководители не останавливаются на угрозах и доводят дело до конца, увольняя нерадивого сотрудника. Возможно, иногда в этом есть смысл, если мотивация утрачена окончательно и удается расстаться с сотрудником по-хорошему. Когда бунт в коллективе только начал назревать, показательная «казнь» может привести оставшихся сотрудников в чувство.

Но злоупотреблять такими методами психологи и бизнес-тренеры не рекомендуют. Это особенно актуально, если человек, которого вы хотите уволить, успел стать антилидером. Его уход может повлечь за собой увольнение всей оппозиционной группы из солидарности, появление нового антилидера, хаос во всем коллективе. Гораздо лучше попытаться договориться с антилидером. Если это не работает, нужно «перезапустить» ситуацию: отвлечь внимание антилидера на другие задачи, показать коллективу его неправоту или хотя бы пересадить бунтаря в другую часть офиса.
Бывают и более нестандартные ситуации, когда за снижением мотивации сотрудника кроется нечто большее, чем просто нежелание работать. « Бывало в моей практике такое, что приунывшие сотрудники не подавали никакого вида и, под шумок, копировали код, сливали базы клиентов и корпоративные секреты. А затем покидали компанию под видом уставшего и измученного специалиста, которого никто не ценит, «пилить собственный бизнес»! Поэтому, наряду с контролем степени мотивации сотрудника, никогда не стоит пренебрегать инструментами контроля своих наработок, чтобы вовремя диагностировать утечку» , – говорит СЕО YouLook Андрей Крюков.

Опыт множества компаний, их руководителей и сотрудников показывает, что однозначно НЕ работают и могут быть даже вредны для повышения мотивации:

• увеличение зарплаты. Это может убедить сотрудника остаться в компании, на очень короткое время повысить его мотивацию, но в целом на удовлетворение от работы и уровень энтузиазма не повлияет
• штрафы – лишний повод обидеться и уйти из компании
• загрузка бОльшим числом унылых и не развивающих задач

А вот помочь сотруднику и повысить его заинтересованность в работе могут:

• интересные задачи, требующие большей ответственности и личной вовлеченности
• открытость и честность руководства относительно происходящего в компании и планов на будущее (хотя бы на ближайшие полгода-год)
• путешествия на конференции
• понятная система бонусов. Речь не идет о премиальной части зарплаты, которая вводится для уменьшения налогов компании. Премия должна быть прямо связана с результатами сотрудника, и он должен четко понимать, как его действия и результаты влияют на размер бонусов. В идеале размер премии не имеет потолка – это дает возможность столь же безграничного роста мотивации, вовлеченности и эффективности

Текст: Дарья Шипачева

Что делать, если вас критикуют подчиненные? Советы руководителю.

Опросы показали, что болee 80% руководителей с тревогой относятся к критике от подчинённых. Кто-то считает, что на конструктивную критику сотрудники неспособны, а критиканство вещь малоприятная. Кто-то готов слушать замечания только из уст уважаемого им профессионала. Даже очень аккуратная и грамотная критика задевает наше самолюбие.

Но если ваш обычный сотрудник решился на критику в ваш адрес, что с этим можно сделать? Как реагировать?

• Во-первых, радуйтесь — значит, ему не всё равно! А ещё это значит, что ваш стиль управления даёт сотрудникам возможность высказывать своё мнение. Ведь обычно сотрудники боятся гнева начальства и не рискуют говорить то, что думают, тем более, напрямую.
• Во-вторых, радуйтесь — вы можете получить бесценную информацию, если правильно себя поведете. Известно: не ошибается тот, кто ничего не делает. И, если бы всё было совсем плохо, вас бы не критиковали, от вас бы просто уходили.

Психологи называют конструктивную критику «подарком», и это неслучайно.

Одна из черт зрелой личности и сильного управленца — умение правильно реагировать на критику и извлекать из неё максимум пользы.

«Отделить мух от котлет». Разобраться с эмоциями — своими и вашего оппонента

Часто мы реагируем не на содержание критики, а на её форму. Сотрудник может быть излишне эмоционален и высказываться резко. Он может быть расстроен или встревожен, и даже испуган вашими действиями или ситуацией в организации.

Ваш критик может говорить вам о серьёзной ситуации в фирме, о тех ошибках, которые не дают настроить эффективную работу, и только ваши эмоции могут помешать вам услышать и найти конструктивное зерно в его словах.

Есть один секрет: для того, чтобы не фиксироваться на собственных эмоциях, не «упасть» в обвинения и оправдания, попробуйте сфокусироваться на том, что говорит и чувствует ваш сотрудник.

Поднимитесь над ситуацией, понаблюдайте, изучите, проведите своё «независимое расследование».

Вам важно узнать:

• представление сотрудника о ситуации (действительно ли ваши действия повлияли на неё, или это системная ошибка),
• его интересы (возможно, у сотрудника есть карьерные амбиции, или какие-либо несбывшиеся ожидания, и его излишняя эмоциональность связана с разочарованием),
• его опасения (очень часто сотрудники не могут понять причины и источник своего стресса. Часто критик просто приходит за помощью и поддержкой. Иногда достаточно просто чуть больше рассказать сотруднику о работе или успокоить, показав, что ситуация под контролем.),
• единственный ли он недовольный ситуацией сотрудник,
• как давно это недовольство зреет.

Можно попросить сотрудника сформулировать письменно свою критику. Написание поможет структурировать мысли.

Если написать не получается, расспросите сотрудника подробнее о том, что его беспокоит. Постарайтесь быть объективным, не реагируйте на эмоции, не угрожайте, иначе ваш критик замкнется.

Важно понять — это картинка, которую видит сотрудник, она неполная, т.к. сотрудник не знает то, что знаете вы, как начальник. И субьективная. Но очень важная для вас. Вы сейчас изучаете ситуацию в вашей фирме, чтобы понять, насколько глубока и системна проблема.

Что точно нельзя делать:

• отвечать критикой на критику (из позиции «сам дурак»),
• оправдываться (не теряйте свой авторитет руководителя).

Найти конструктив

У сотрудника много энергии — давайте направим её в правильное русло. Возможно, у него есть идеи и даже силы для того, чтобы сделать работу более эффективной.

Критик недоволен. А какие у него предложения? Задайте вопросы и дайте время подумать, что можно сделать с этой ситуацией.

Даже если ваш подчинённый не сможет предложить вам своё решение, вы уже выиграли, притом несколько раз: вы узнали, что происходит в фирме и сняли первичное напряжение, которое грозило конфликтом.

Сервисы для соискателей

Продвижение резюме

Доверьте составление резюме профессионалам!

Узнайте какой вы специалист и добейтесь большего

Автоматическое поднятие резюме в результатах поиска

Отправьте свое резюме в ведущие кадровые агентства

Отправьте свое резюме в компанию мечты

Образование и консультации

Команда бойкотирует нового руководителя: что делать?

Случай из жизни: Александра в опале

Александра стала руководителем отдела продаж совсем недавно. Она пришла в компанию со стороны и столкнулась с проблемой: команда из четырех менеджеров слушала ее неохотно, а через некоторое время открыто объявила ей бойкот.

Александра собирала коллег и пыталась выяснить, что происходит. Они утверждали, что всё в порядке, формально отвечали на ее вопросы, но так и не сказали, что же случилось. Тогда она попробовала поговорить с каждым наедине. И одна из сотрудниц проговорилась: эту должность хотела занять менеджер Олеся, но ей даже не предложили. А ведь она лучший менеджер в отделе, у нее самые большие контракты. Кому, как не ей, быть руководителем?

После того как начальницей стала Александра, Олеся методично делала все, чтобы у Александры ничего не получилось. Тогда Олесю непременно ждало бы повышение. Александра прямо спросила об этом Олесю, и та, с вызовом посмотрев в глаза новой начальнице, сказала: «Да, на твоем месте должна быть я. А у тебя ничего не получится».

В результате такого саботажа часто назревает открытый конфликт, который может испортить карьеру нового руководителя. Фактически это экзамен на прочность и на управленческие способности.

Как достойно разрешить такой конфликт, но не просто показав коллективу, кто здесь теперь босс, а действуя так, чтобы позиция нового руководителя вызывала уважение?

Вариантов поведения у руководителя в таких обстоятельствах на самом деле немного. Удачных — еще меньше.

Вариант: прилюдно выяснять отношения

Это, конечно, не тактика, а естественная реакция на манипуляцию и провокацию. Зачинщик конфликта именно на такую реакцию и рассчитывает. Руководителю следует быть осторожным и стараться не поддаваться эмоциям, чтобы не устроить публичную разборку с сотрудником, который ведет себя неподобающим образом. Да, это сложно. Но стоит только повысить голос, перейти на крик — и вы проиграли в конфликте. Публичный скандал — демонстрация слабой управленческой позиции, по сути, некомпетентности. Если другие сотрудники увидят, что руководитель при людях ругается с подчиненным и так легко поддается на провокации (а ведь в открытом конфликте все понимают, что начальника провоцируют), они вряд ли будут его уважать.

Если столкновения избежать не удалось, руководителю стоит взять себя в руки, твердым, но спокойным голосом попросить сотрудника перейти в переговорную комнату, чтобы поговорить наедине. Как правило, уже по дороге эмоции немного улягутся — и можно будет спокойно назначить дату разговора о том, что случилось. Важно: разговор не нужно продолжать сразу, иначе конфликт разгорится опять. Назначьте дату и время, когда вы поговорите об этом с сотрудником. А к тому моменту успеете продумать линию поведения.

Вариант: пожаловаться вышестоящему руководителю

Сделать так — значит расписаться в собственной некомпетентности не только в глазах коллектива, но и в глазах вышестоящего начальника. Руководителю важно уметь управлять конфликтами, сохраняя ресурсное состояние отдела. Если каждый раз в такой ситуации бежать к тому, кто старше по должности, собственный управленческий навык никогда не выработается. Единственное, с чем стоит обратиться к вышестоящему руководству в этой ситуации, — с вопросом, знает ли он предысторию конфликта, если вам она неизвестна.

Вариант: выяснить потребности зачинщика конфликта

У любого конфликта, особенно такого масштабного, как бойкот, всегда есть причина. Значит, какие-то потребности зачинщика этого конфликта хронически неудовлетворены. Возможно, он чувствует несправедливость и таким способом привлекает к себе внимание.

Поговорите с ним наедине, постарайтесь понять, что именно заставляет его вести себя подобным образом. Александра из описанного выше примера узнала, что Олеся очень хотела быть на ее месте и чувствует несправедливость, но Александра ничего с этим знанием не сделала. Например, в такой ситуации можно поговорить с сотрудником о его будущем в компании, потому что вы как руководитель можете способствовать его продвижению по карьерной лестнице.

Вариант: признать значимость зачинщика конфликта

Это можно делать только в том случае, если конфликт уже погашен и вы знаете, чего на самом деле сотрудник этим конфликтом добивался. В противном случае такая линия поведения будет выглядеть заискиванием с вашей стороны. На общем собрании отдела покажите, как значим для вас именно этот человек, как его компетенции помогут всему отделу достигать целей. Вот увидите, сотрудник будет благодарен вам за публичное признание его профессионализма.

Вариант: перевести зачинщика конфликта в другой отдел

Это отличный вариант, если не удается прийти к мирному решению. Так бывает, когда два человека не могут найти общий язык, даже если каждый по-своему старается. При этом каждый из них может быть отличным специалистом в своем деле, но вот вместе работать у них не получается.

Руководитель покажет настоящую заботу о команде, если предложит сотруднику перейти в другой отдел на аналогичную или более высокую должность и зарплату. Он не избавляется от человека, не выставляет его за дверь как неугодного, не демонстрирует свою силу. Он действует достойно: признает компетентность «противника» и его ценность для компании, позволяет ему быть собой и продолжать карьеру в компании, но при этом заботится о здоровой обстановке в коллективе.

Вариант: уволить сотрудника

На самом деле это первое, что действительно хочется сделать руководителю в такой ситуации, но многие думают, что уволить скандалиста — значит проявить слабость.

На самом деле слабость — это продолжать со скандалистом работать. Если конфликт не погашен и отношения остаются напряженными, но вы продолжаете работать вместе, значит, вы как руководитель приняли его условия. И он не только вам, но и коллегам показал, кто здесь главный.

От этого решения и остальные вздохнут с облегчением: никому не нравится жить на поле боя между неформальным лидером и настоящим начальником.

«Однажды я была свидетелем ситуации, когда целый отдел бухгалтерии из восьми человек просил руководителя уволить сотрудника, который с этим же руководителем постоянно скандалил, — рассказывает Мария. — Руководитель этого не сделал, и спустя пару недель на его столе лежали семь заявлений об увольнении».

Вариант: сложить с себя полномочия

Да, уволиться самому — это тоже выход. Кстати, именно это сделала Александра из нашего примера. Она поняла, что у нее не хватает компетенций для руководства. Честно говоря, Александра поначалу думала уволить Олесю, но испугалась: если она с конфликтом справиться не может, как же она проведет тяжелую беседу об увольнении?

Александре не только управленческих компетенций не хватило, но и целеустремленности, смелости, коммуникативных навыков. Возможно, такое решение для компании стало действительно лучшим — на освободившееся место был принят человек, который, несмотря на трудности, был готов к профессиональному росту.

Конфликт — трудная эмоциональная ситуация не только для руководителя. Но именно в конфликте раскрываются и ярче всего проявляются управленческие компетенции. Если вы попали в такую ситуацию, для вас это может стать и непростым испытанием, и хорошим уроком.

Как защититься от саботажа сотрудников — управление сопротивлением персонала

Бывают моменты, когда руководитель начинает ощущать, что не все его начинания поддерживаются сотрудниками. Он начинает чувствовать сопротивление персонала. Чаще всего это приходит, когда в уже сложившийся коллектив приходит новый руководитель. Сотрудники начинают проверять нового руководителя «на прочность» и «степень дозволенности».

Их поведение напоминает поведение детей, которые впервые увидели пришедшего в гости взрослого дядю. Они сначала смотрят на него настороженно — не будет ли какой-либо угрозы со стороны нового, еще неизвестного человека. Затем начинают сближать дистанцию общения — подходят, осматривают, трогают. Через некоторое время предлагают поиграть, посмотреть их игрушки. И вот наступает момент, когда они пытаются руководить — уводят в свою комнату, предлагает встать на колени и быть лошадкой или что-то подобное. Таким образом дети изучают границы дозволенного по отношению к новому человеку. И если дозволено слишком много, то через некоторое время «садятся к нему на шею» и требуют делать именно то, что им нужно. Если же взрослый ставит их на место, берет инициативу в свои руки, то, как ни странно, дети не обижаются. Они узнали — вот граница дозволенного, далее ее переступать нельзя. Ведь целью их общения была проверка, что можно, а что нельзя в отношении нового человека.

[1]

Точно такая же стратегия возникает в коллективе по отношению к новому руководителю. Саботаж сотрудников очень тесно связан с тем, как поставит себя руководитель в самом начале. От этого будет зависеть успех или неуспех его взаимодействия с сотрудниками в дальнейшем.

Недостаточное функционирование руководителя

Руководитель проявляется излишнее беспокойство, недостаточно доверяет своим сотрудникам, редко прислушивается к их мнению.

Через некоторое время руководитель начинает чувствовать себя вымотанным, тревожным, уставшим, испуганным и уязвимым. В таком состоянии ему достаточно сложно решать проблемы организации, поэтому учащаются ошибки и необдуманные решения. Руководитель в этом состоянии предпочитает стратегию «быстрых починок», начинает опираться в своих действиях на собственное видение и ожидание, старается все решать сам, недооценивая возможности своих сотрудников.

При недостаточном функционировании можно говорить о манипулировании руководителя своими сотрудниками. Это проявляется в том, что зачастую сотрудники не знают целей руководства или истинные цели руководителя подменяются мнимыми. Через некоторое время сотрудники или теряют веру в миссию организации, или действуют, исходя из своих индивидуальных целей, не учитывая цели организации.

Например, в подразделение развития пришел новый руководитель. Он был уже третьим за два последних года. Сотрудники уже привыкли к смене руководителей и реагировали привычным образом. Выслушивали планы руководителя, соглашались, а на деле все делали так, как им было выгодно и комфортно. Новый руководитель сначала радовался тому, что ему никто не возражает. Потом стал видеть, что ничего не меняется. Через месяц он перестал что-либо говорить сотрудникам и старался делать все самостоятельно. Через 3 месяца после работы оставался только руководитель. Работа подразделения разваливалась, так как сотрудники не знали, что делает их руководитель, а он не доверял своим сотрудникам. В итоге, через год руководство компании в очередной раз сменило руководителя.

Ответственное функционирование руководителя

Руководитель основное внимание уделяет методам сотрудничества и партнерства. Ожидает компетентности от себя и от других. Он определяет границы дозволенного между собой и сотрудниками. Сообщает цели, ставит четкие задачи и контролирует их исполнение. И, что самое важное, сотрудники заранее знают, по каким правилам играют в их коллективе.

Например, в департамент ремонтных работ на заводе пришел руководитель, который до этого работал в другом городе и на другом заводе. Он не знал всех особенностей общения в коллективе, но уделил этому время. Ему важно было изучить положительные и негативные моменты в работе его заместителей. Только после этого он стал вносить изменения в работу департамента. Каждый раз сотрудники знали, зачем это делается. А также их новый руководитель особо выделял положительные традиции коллектива и поддерживал тех, кто принимал его дополнительные предложения.

Часть заместителей попытались устроить «тихую забастовку», проигнорировать нововведения руководителя. Но это им не удалось, так как руководитель поддерживал, поощрял, уделял внимание сотрудникам, принимающим его сторону. Через некоторое время сопротивление сошло на нет, два заместителя приняли сторону нового директора. Один заместитель, который понял, что его стратегия забастовки не удалась, написал заявление об уходе.

Саботаж сотрудников — как реагировать на сопротивление

Как правило, проблемы с сопротивлением и саботажем в организации возникают при недостаточном функционировании руководителя. Поэтому прежде, чем начинать бороться с недовольными, руководителю необходимо проанализировать собственные методы руководства и, по возможности, изменить их.

Когда в компании вводятся инновации, то сопротивление персонала переменам происходит практически всегда. И приемы управления сопротивлением персонала становятся жизненно необходимы руководителям.

Бывают случаи, когда руководитель даже при ответственном функционировании сталкивается с сопротивлением со стороны своих сотрудников. Саботаж на работе – это нередкое явление. Чаще всего это происходит, когда руководитель пытается ввести новые правила деятельности для сотрудников, а они не принимаются той частью, которая не нашла в нововведении выгоды для себя.

Как защититься от саботажа сотрудников? В этом случае поведение руководителя должно быть организовано определенным образом: 90% своего внимания он должен уделить тем, кто поддерживает его нововведения, и только 10% —тем, кто сопротивляется. Данное правило носит название «Не кормите крокодилов».

Другими словами, чем больше внимания руководитель уделяет саботажникам, тем больше усиливается их позиция в организации. Ведь внимание руководителя ограничено также, как и его ресурсы. Если часть ресурсов будет израсходована на борьбу с сопротивлением, то сотрудники, которые поддерживают инициативы руководителя, недополучат его внимания.

А если сотрудники заметят, что внимание сопротивляющимся со стороны руководителя уделяется больше, чем им, то они неосознанно придут к заключению — руководство замечает нас только тогда, когда мы не согласны. Следовательно, сопротивление — это то, что привлекает внимание руководства. Другими словами, сотрудники начнут действовать по правилам привлечения отрицательного внимания.

Это довольно распространенное правило поведения трудных подростков. Не получая необходимого им внимания со стороны взрослых, они прибегают к негативным поступкам для привлечения хоть какого-то внимания, пусть даже отрицательного.

Таким образом, те, кто сопротивляются, ставят своей целью привлечь к себе внимание не только руководства, но и других сотрудников организации. И если руководитель начинает уделять им слишком много внимания, то они своей цели достигают. А руководитель не может преодолеть сопротивление персонала

Если же руководитель уделяет внимание тем, кто поддерживает инициативы и нововведения, и отмечает сопротивляющихся только тогда, когда они действуют так, как необходимо руководству, то происходит ослабление сопротивления. Оно перестает подпитываться ресурсами руководителя и вниманием со стороны сотрудников.

При этом руководитель может быть более эффективным, если будет:

• видеть происходящее в организации как систему в целом;
• не принимать происходящее на свой счет;
• стараться не выглядеть озабоченным;
• сохранять выбранное направление;
• оставаться в контакте со всеми членами организации, в том числе и с саботажниками;
• контролировать процессы в организации;
• четко соблюдать границы своих обязанностей и границы обязанностей сотрудников.

Если руководитель сможет контролировать и осознавать свои действия по отношению к сотрудникам, то его начинания будут поддерживаться. Деятельность коллектива станет более результативной, а состояние руководителя — более ресурсным.

11 признаков, что ваш начальник — слабый руководитель

И что делать, если вы столкнулись с таким шефом.

Как понять, что ваш менеджер не умеет управлять, и что с этим делать, рассказывает Лиз Райан — коуч, колумнист Forbes.

Мы привыкли думать, что сильный менеджер — это человек с крепким рукопожатием и начальственным голосом. Мы привыкли думать, что быть сильным менеджером значит действовать решительно и знать ответы на все вопросы. Но эти представления уже в прошлом. Сильные руководители подстраиваются под среду, в которой действуют. Они умеют руководить, опираясь на доверие, а не на страх. Им не нужно орать приказным тоном, и они достаточно сильны, чтобы не быть правыми всегда и не отвечать за все.

Слабые руководители срываются и кричат на людей. Они управляют с помощью страха. Они просто обязаны быть правы: ни один член их команды не может иметь более правильный ответ на любой вопрос, чем тот ответ, что есть у менеджера. Слабые менеджеры могут говорить важно и начальственно — но лишь потому, что не хотят, чтобы кто-то ставил под сомнение их авторитет. Они слишком слабы, чтобы участвовать в настоящей, бурной дискуссии. Они боятся, что кто-то нижестоящий сообразит, что они не всегда понимают, о чем говорят.

Сегодня все больше работников понимает, что не всякий менеджер и не всякая организация достойны их труда. У вас гораздо больше власти и влияния, чем вам кажется, но это влияние возникает лишь тогда, когда вы готовы им пользоваться: готовы постоять за себя и иметь собственную позицию. Мы все теперь вступаем на эту неизведанную прежде территорию.

Опыт слабых менеджеров может быть чрезвычайно полезен. Но это уроки типа: «Никогда не руководите командой так, как руководит этот человек!» Вот 11 признаков, что ваш начальник, какую бы высокую позицию в организационной иерархии он ни занимал, — слабый руководитель, который боится управлять, опираясь на доверие.

1. Ваша главная забота на работе — не злить начальника.

2. Ваш менеджер гораздо больше критикует, чем хвалит.

3. Ваш шеф считает, что по любому вопросу последнее слово — за ним.

4. Ваш менеджер не хочет, чтобы вы экспериментировали и пробовали что-то новое.

5. Когда у вас появляется хорошая идея, вы спрашиваете себя: «Осмелюсь ли я поделиться этой идеей с боссом?»

6. Ваш менеджер опирается на дисциплину и правила, чтобы держать вас и ваших коллег в узде.

7. Вы и ваши коллеги легко можете определить, когда шеф злится на кого-то из вас.

8. Ваш начальник придает большое значение таким проблемам, как эпизодическое опоздание на работу на десять минут. Он (или она) цепляется за формальные правила и применяет санкции всякий раз, как эти правила нарушаются.

10. Вы радуетесь, когда вам удается дожить до конца рабочего дня, ни разу не повстречавшись с начальником.

11. Если вы рассказываете вашему менеджеру о какой-то потрясающей вещи, которая с вами случилась — ваш блог получил премию, вам присудили какое-то особое звание или привилегию, — начальник не радуется вместе с вами. Он не хочет, чтобы кто-то его затмевал.

Увы, слабых менеджеров масса. Слишком многие компании по-прежнему продвигают людей на управленческие позиции, исходя из их функциональной компетенции, невзирая на отсутствие у них навыков коммуникации, сопереживания и других человеческих качеств. И слабые менеджеры в глубине души понимают, что слабы. Именно поэтому они ведут себя так жестко.

Вовсе не нужно расстраиваться, если вы осознали, что оказались под началом слабого руководителя. Каждому из нас доводится работать с таким шефом хоть раз в жизни. Но вам не придется ходить вокруг него на цыпочках до скончания веков. Лучше воспользуйтесь этим моментом и составьте для себя хороший карьерный план.

Возможно, есть какие-то ценные вещи и навыки, которые вы все еще можете освоить на этой работе — и может быть, вам понадобится еще два года, чтобы их освоить. За это время вы можете улучшить свое резюме, нарастить свои компетенции, повысить уверенность в себе и прояснить свои дальнейшие карьерные цели.

Ваш слабый начальник может руководить вами все это время — а может и уйти на другую должность, или даже его уволят. Чем более четко вы сформулируете свои собственные цели, тем меньше вас будут беспокоить неприятные склонности вашего начальника. Это лишь еще одна собака, которая лает, да не кусает.

Ваш слабый начальник, возможно, ужаснется, узнав, что преподает вам важные уроки — уроки, которые пригодятся вам, чтобы преодолеть более серьезные препятствия на вашем пути. Но именно так и произойдет. И чем больше вы сосредоточитесь на себе и на своем самосовершенствовании, тем меньше значения вы будете придавать своему шефу и его дурному характеру. Когда вы ясно видите свой путь, слабые люди не могут вам помешать.

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.

Нестандартные ситуации в коллективе: что делать, чтобы они не мешали работе?

• Как прекратить притеснение новичков в отделе?
• Что делать с агрессивным сотрудником?
• Как поступить, если дружба начальников смежных отделов мешает работе?
• Как минимизировать сплетни о романе начальников департаментов?
• Что делать, если бывший сотрудник переманивает коллег?

Как прекратить притеснение новичков в отделе?

Руководитель отдела попросил службу персонала помочь ему разобраться в очень деликатной ситуации. Выяснилось, что причиной текучести кадров на испытательном сроке стало притеснение новичков старожилами отдела. Как наладить ситуацию?

К сожалению, такие случаи не редкость в коллективах. Вам необходимо выяснить, почему старожилы отдела притесняют новичка.

Причин может быть несколько. Во-первых, сотрудники давно работают вместе и, видимо, не хотят впускать в коллектив нового человека, так как не готовы к изменениям. Если это так, то можно посоветовать руководителю разделить обязанности, которые будет выполнять новичок, на всех членов коллектива и не набирать персонал в отдел. Во-вторых, руководитель сам мог создать такую ситуацию в отделе, если пустил процесс адаптации на самотек и не отслеживал промежуточные результаты испытательного срока. Объясните ему, какие действия должен выполнять начальник, адаптируя новичка в коллективе, а также подключите к этому процессу сотрудника службы персонала для контроля ситуации. В-третьих, может быть так, что новый сотрудник заметно отличается от старой команды внешностью, манерой поведения, стилем одежды и т. п. Сложившийся коллектив – это единый организм. В нем уже распределены роли, требования к личностным качествам и внешнему виду участников. И когда новичок не попадает под те нормы, которые приняты в группе, начинается его притеснение. В этом случае, подбирая нового человека, нужно обращать внимание на возраст, пол, внешность и правила, принятые в коллективе.

Говорит: Наталья Кассич — директор по персоналу компании Bonsport (Москва):

«Если старожилы не принимают новичка, рекомендую назначить наставника из числа сотрудников отдела. Необходимо подобрать подходящую для наставника мотивацию (денежная премия, дополнительные дни к отпуску) и привязать это к результатам работы новичка. В таком случае увеличивается вероятность, что притеснения прекратятся и новичок будет принят в команду. В нашей компании была похожая ситуация, когда выяснилось, что на место новичка сотрудник хотел привести своего знакомого. Все благополучно разрешилось после того, как мы поговорили с работником. Тогда было принято решение сначала информировать об открытии вакансий персонал компании. Впоследствии это помогло закрыть вакансии по рекомендациям сотрудников или кадровыми перестановками».

Что делать с агрессивным сотрудником?

Одна из сотрудниц службы персонала очень агрессивно настроена к коллегам. По любому поводу ворчит, придирается, а иногда даже может повысить голос. Уже не раз она доводила свою коллегу до слез обидными словами. Что делать в такой ситуации?

В некоторых коллективах встречаются люди, которые свое недовольство, плохое настроение или агрессию вымещают на коллегах. Обычно это выражается в словесных оскорблениях. Главная рекомендация при взаимодействии с такими сотрудниками – игнорировать их, отключиться от эмоций. Также вы можете попросить руководителя службы персонала обсудить ситуацию с сотрудницей. Необходимо выяснить причину агрессии. Возможно, что-то не клеится в личной жизни, проблемы со здоровьем, финансами и т. п. Если это так, то подумайте, как можно помочь сотруднице, но при этом попросите ее вести себя корректно с коллегами, ведь они не виноваты в ее трудностях. Но может быть и так, что агрессивность – это просто черта характера. В таком случае также необходим разговор с сотрудницей, но уже более твердо нужно объяснить, что своим поведением она ухудшает атмосферу в коллективе, и попросить ее минимизировать общение с коллегами, которые, по ее мнению, вызывают у нее плохие эмоции.

Говорит: Юлия Хмыльнина — директор по персоналу компании APOLLOPHONE (Санкт-Петербург):

«Сотруднице, попавшей под горячую руку, необходимо выбрать удобный момент и поговорить или написать по e-mail обидевшей ее коллеге. Без претензий и нравоучений описать, какие чувства она испытывает, и предложить, что нужно изменить, чтобы в будущем их общение было конструктивным. Неучтивый сотрудник в ответ на просьбу в участии может осознать свою неправоту и впоследствии скорректировать свое поведение. Если это не поможет, а взаимодействовать приходится часто, нужно минимизировать личные контакты с агрессивным сотрудником и решать вопросы посредством деловой переписки по e-mail , отвечая по существу и без эмоций. Если же работник, о котором идет речь, не меняется, нужно перестать беспокоиться и научиться с ним взаимодействовать.

Как поступить, если дружба начальников смежных отделов мешает работе?

Руководители отдела продаж и маркетинга дружат между собой. Но в последнее время подчиненные стали замечать, что это стало отражаться на их работе, причем в худшую сторону. Например, один из них часто прикрывает недочеты другого. Как нам поступить в такой ситуации?

Говорит: Анна Фомичева — эксперт по управлению персоналом, кандидат педагогических наук, доцент (Москва):

«Личные привязанности меркнут, как только руководство компании интересуют затраченные инвестиции, оптимизация бюджетов по направлениям либо кадровый вопрос о членстве в команде (должностное перемещение, увольнение, личный вклад в развитие бизнеса). Попыток душевных бесед лучше избегать и предпочесть им язык аргументов “было – стало, что будет, если…” посредством сравнительных диаграмм, потерянной прибыли учредителей, неутешительных прогнозных показателей. Желательно инициировать стратегическую сессию , в условиях которой отделы получат от руководства ясные бизнес-цели, собственные задания и тем самым будут поставлены в отношения здорового соревнования, профессионального соперничества и командной мотивации».

Что делать, если подчиненные-мужчины не признают в женщине руководителя, потому что она ведет себя, как воспитатель?

Руководителем отдела логистики была назначена женщина. Через какое-то время она стала жаловаться, что подчиненные не воспринимают ее как начальника, стали бойкотировать ее указания. После беседы с подчиненными выяснилось, что все устали от того, что она ведет себя, как воспитатель в детском саду, постоянно обучает и вразумляет сотрудников, причем в таких вопросах, которые всегда решались успешно. Как помочь женщине исправить свое поведение?

Такого типа руководства придерживаются женщины, которые полагают, что смогут постепенно воспитать своих подчиненных, научив их работать как надо. Но такая установка не всегда правильная, особенно в мужском коллективе. Рекомендуем побеседовать с руководителем и сказать ей, что воспитание и обучение подчиненных – это лишь один из инструментов управления. И не стоит делать его единственным. Объясните, что, согласно мужским психологическим установкам, отношения с начальником должны быть строго иерархические, а не напоминающие модель воспитатель–ребенок. Посоветуйте женщине применять другие способы управления. Например, ставить задачи, контролировать их выполнение, поощрять, больше делегировать, позволять принимать самостоятельные решения и брать за них ответственность.

[3]

Как минимизировать сплетни о романе начальников департаментов?

У руководителя департамента логистики и начальника департамента продаж случился роман. Они не скрывают своих чувств, открыто проявляют их. Ситуация осложняется тем, что у обоих есть семьи. Это и стало поводом для многочисленных сплетен в компании. Как нам поговорить с участниками романа и что сделать, чтобы свести на нет сплетни?

В служебном романе нет ничего плохого. Но ваша ситуация усугубляется тем, что у обоих есть семьи. Скорее всего, их отношения лишь увлечение, краткосрочный роман. Но из-за этого может разрушиться семья, что усилит негативные последствия. Конечно, время партсобраний, на которых разбирали личные поступки, уже давно в прошлом. Но все же директору по персоналу нужно будет провести доверительную беседу с участниками романтических отношений. Стоит объяснить им, что они ставят себя в неловкое положение и нарушают своими действиями атмосферу в коллективе. Попросите их не демонстрировать свои чувства на работе. Для этого есть другие места. И у коллег будет меньше поводов для разговоров. Возможно, стоит намекнуть, что по статистике романы между женатыми людьми часто заканчиваются увольнением одного из них. А компании не хотелось бы терять таких отличных специалистов. Если есть такая возможность, то переведите одного из сотрудников в другой офис.

Что делать, если бывший сотрудник переманивает коллег?

Из отдела маркетинга за последнее время уволились несколько человек. Все указывали причину – новое место работы. Оказалось, что переманивает их бывший сотрудник. Мы опасаемся, что увольняться начнут сотрудники из отделов, с которыми бывший сотрудник плотно взаимодействовал. Как остановить уход работников?

Сначала выясните, по какой причине уволился сотрудник, который переманивает коллег. Не спровоцировал ли его уход какой-то конфликт. По возможности узнайте, какую должность занимает в другой компании ваш бывший сотрудник, какие обязанности у него. Например, он руководитель отдела и набирает команду исключительно из своих людей. Это вам даст понять, какие сотрудники ему еще могут понадобиться. Пристальное внимание обратите на работников из смежных отделов, которые напрямую с ним взаимодействовали, они первые окажутся в зоне риска. Проведите оценку удовлетворенности сотрудников. Возможно, в компании не учитываются потребности работников, и из-за этого снизилась их лояльность. Проверьте, как давно было повышение зарплаты, может быть, оплата труда в вашей организации давно не соответствует средней по рынку и является неконкурентной. Одним словом, минимизируйте возможность переманивания.

Если же опять возникнет ситуация с увольнением, попытайтесь удержать сотрудника, предложив ему выгодные условия. Можете намекнуть, что ценный работник получает предложение с явно завышенными условиями, но делается это для того, чтобы убрать его из компании-конкурента. Приняв такое предложение, он может через пару месяцев оказаться без работы. При этом помните, что если человек мотивирован только деньгами, удерживать его бесполезно.

Говорит: Лада Сердюк — заместитель генерального директора по персоналу ООО «Навигатор» (Санкт-Петербург):

«Я убеждена, что не бывает ситуаций, когда идет массовое увольнение и виноват в этом только тот сотрудник, который всех переманивает. Это может означать только одно – в компании существует проблема и, прежде всего, с коммуникациями. Руководству во главе с HR необходимо срочно выяснить, в чем именно она заключается, и проработать план ее разрешения. Единственное, что может как-то изменить ситуацию, – это доверительный разговор с сотрудниками . Желательно, чтобы он происходил наедине между работником и его руководителем. Необходимо выяснить настроение сотрудника, те моменты, которые его удерживают в компании, и те, которые заставляют думать о возможности смены работы. При этом важно, чтобы за разговорами последовали действия, направленные на решение выявленных проблем».

Оксана Вилинская — ведущий эксперт журнала «Кадровое дело»

Источники

1. 
   Зайцев, А. И. Постатейный комментарий к Федеральному закону «О судебных приставах» / А.И. Зайцев, М.В. Филимонова. — М.: Ай Пи Эр Медиа, 2014. — 128 c.
2. 
   Общая теория государства и права. Учебник. В 3 томах. Том 3. — М.: Зерцало-М, 2002. — 528 c.
3. 
   Зайков, Д.Е.; Звягинцев, М.Г. 100 распространенных вопросов по оформлению земли; Издательский дом Ра’, 2011. — 192 c.