Содержание
Деловая оценка персонала
Вопрос 28.
1. Понятие деловой оценки персонала
2. Задачи и результаты деловой оценки персонала
3. Классификация типов деловой оценки персонала
4. Этапы деловой оценки персонала
5. Показатели деловой оценки персонала
6. Классификация методов оценки персонала
1. Деловая оценка персонала — это процедура, проводимая с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности.
2. Деловая оценка персонала преследует следующие цели:
— оценить квалификацию и личностные качества претендентов при найме персонала;
— установить степень соответствия занимаемой должности;
— усовершенствовать использование трудового потенциала работников;
— выявить вклад сотрудников в результаты труда;
— поощрение и продвижение сотрудников, выявление необходимости повышения квалификации;
— совершенствование структуры аппарата управления;
— совершенствование стиля и методов управления;
— усиление взаимосвязи руководителей и подчиненных.
Результаты деловой оценки позволяют:
— совершенствовать расстановку кадров посредством реализации планов кадрового резерва;
— стимулировать трудовую деятельность персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального поощрения;
— формировать положительное отношение к труду, повышать степень удовлетворенности работой;
— выявлять целевые направления повышения квалификации сотрудников;
— совершенствовать формы и методы работы руководителей и специалистов.
3. Процедуры деловой оценки можно классифицировать по нескольким основаниям:
• оценка кандидатов на вакантную должность при отборе персонала;
• текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала;
• оценка деловых и личностных качеств;
• оценка качества труда;
• оценка результатов труда;
• оценка руководителей, производимая с учетом организаторских качеств и ориентирующаяся на результаты коллективного труда всего подразделения;
• оценка специалистов и производственного персонала, производимая, в основном, по результатам индивидуального труда.
4. Деловая оценка включаете себя ряд этапов:
— подготовительный этап по организации системы оценки, включающий в себя:
• разработку методики оценки и установление стандартов результативности труда по каждому рабочему месту, определение критериев оценки;
• выработку механизма проведения деловой оценки;
• определение состава оценочной комиссии, места, времени и сроков оценки;
• разработку процедуры обработки результатов оценки и подведения ее итогов;
• определение порядка документационного и технического обеспечения процесса оценки;
• установление порядка консультирования оценочной комиссии со стороны разработчиков методики и экспертов;
— сбор предварительной информации (индивидуальная, не обобщенная оценка сотрудника со стороны субъектов оценки);
— обобщение информации, полученной в результате первичной оценки;
— подготовка оценщиков и оцениваемого к проведению оценочного мероприятия (например, беседы), обсуждение оценки;
— формирование оценочным комитетом экспертного заключения по результатам деловой оценки;
— принятие решения и документирование итогов оценки.
Как правило, деловая оценка проводится непосредственным руководителем оцениваемого работника.
Но кроме него субъектами деловой оценки могут выступать:
— оценочный комитет, состоящий из нескольких контролеров (в данном случае сокращается угроза предвзятости в проведении оценки);
— коллеги оцениваемого (в данном случае необходима хорошая информированность коллег о результатах его работы, а также отсутствие стремления продвинуться по службе за счет преуменьшения заслуг своего коллеги);
— независимый наблюдатель (т. е. кто-либо, не имеющий непо-
средственного отношения’ к рабочей ситуации; в основном ис-
пользуется для оценки высшего руководства или как альтернати-
ва при обвинениях в предвзятости оценки, проводимой другими
— сочетание всех или некоторых из указанных субъектов.
5. Всю совокупность показателей оценки можно разделить на четыре группы:
— показатели результативности труда, среди которых выделяют:
• «жесткие»показатели, поддающиеся объективной оценке;
• «мягкие» показатели, зависящие от субъективного мнения оценщика и часто использующиеся в Подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата;
— условия достижения результатов труда:
• организация и регулирование процесса;
• учет и контроль хода работы;
— показатели профессионального поведения:
• сотрудничество и коллективизм в работе;
• готовность взять на себя дополнительную ответственность;
• самостоятельность в принятии решения;
• психологическая гибкость и др.
6. Методы деловой оценки можно разделить на три группы:
К качественным методам относят:
— метод анкет, по которому оценщик отмечает в анкете соответствие или несоответствие каждого предложенного утверждения, по отношению к оцениваемому сотруднику;
— методы биографического описания;
— метод сравнения с эталоном;
— оценку на основе дискуссий.
Количественные методы — это все методы, включающие числовую оценку уровня качеств работника, К ним относятся методы:
— шкалирования, предполагающий балльное определение значений показателей, где баллы отражают степень выраженности показателя;
— альтернативного ранжирования, согласно которому по каждому показателю составляются ранжированные ряды сотрудников;
— попарного сравнения (альтернативных характеристик), согласно которому проводится последовательное сравнение по определенному показателю рейтингов сотрудников друг р другом;
— заданного распределения оценок, в соответствии с которым заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам;
— управления по целям, суть которого заключается в предварительном установлении целевых показателей работы и в последующем их сопоставлении с результатами, и эффективностью труда работников; на основании этой информации устанавливается вклад • каждого сотрудника в достижение целей организации.
Комбинированные методы представляют собой специальные тесты, методы экспертных оценок и другие комбинации качественных и количественных методов.
Дата добавления: 2014-01-06 ; Просмотров: 2692 ; Нарушение авторских прав? ;
Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ОНЛАЙН
Деловая оценка персонала в организации
Деловая оценка деятельности работников ООО «Центр» направлена на решение следующих задач:
- — определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных целей;
- — определение необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков;
- — стимулирование работников на повышение эффективности труда;
- — предоставление сотрудникам обратной связи.
Оценка деловых качеств персонала
Этапы работы сотрудника предполагают использование определенных методов деловой оценки в ООО «Центр» представлены на рис. 10.
Рисунок 10 — Применение методов деловой оценки на основных этапах работы сотрудника ООО «Центр»
Первый этап — отбор кандидатов на вакантную должность. Здесь устанавливается соответствие личностных и профессиональных качеств кандидата требованиям должности, организационной культуре ООО «Центр». Прогнозируется и планируется, войдет ли в коллектив потенциальный сотрудник и сможет ли он работать в данной команде.
Применяются следующие методы:
- — тесты психологические или в предметной области;
- — структурированное интервью, которое проводится отдельно с линейным руководителем или HR-менеджером. Линейный руководитель часто бывает лучше знаком со всеми процессами в организации, тогда как HR-менеджер может намного эффективнее определить соответствие данного кандидата организационной культуре;
- — индивидуальное глубинное интервью применяется тогда, когда речь идет о найме руководителя высшего звена.
Второй этап — окончание испытательного срока. Испытательный срок в ООО «Центр» идет 3 месяца. При выходе на работу новый сотрудник должен получить задание на этот испытательный срок. На этот период его задачи могут быть прописаны не так, как в формах текущей оценки. В качестве задач может указываться приобретение знаний о продуктах или услугах организации. Например, для менеджера по продажам, имеющего навыки продаж в иной отрасли, основная задача на испытательный срок — это изучение конкретного продукта, с которым ему надо будет работать. Новичку могут доверить небольшой проект, но он будет выполнять его под контролем наставника или куратора. Цель оценки на данном этапе — проверка соответствия кандидата должности.
Применяются следующие методы:
-
— формальные или неформальные тесты на знание предмета или услуги;
Третий этап — текущая оценка деятельности. Цикл текущей оценки персонала совпадает с финансовым годом. Для только что принятых сотрудников отсчет периода начинается после прохождения испытательного срока, по прошествии испытательного срока на оставшиеся месяцы перед ним ставятся текущие задачи. По результатам оценки также принимаются решения о пересмотре заработной платы, премировании и составляется план карьерного роста работников.
Методы деловой оценки персонала
Применяются следующие методы:
-
— аттестация;
Четвертый этап — перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе. На данном этапе перед руководством ООО «Центр» стоит задача определить соответствие работника новой должности, выявить потребность в его личном развитии и профессиональном обучении.
Применяются следующие методы:
- — круговая оценка «360 градусов» (личное развитие);
- — оценочное интервью — может проводиться в рамках регулярной, внеочередной оценки.
Пятый этап — принятие решения об обучении сотрудника. Тут необходимо выявить потребность персонала в профессиональном, личностном обучении, отметить текущие знания сотрудников. В любом случае обучение должно соотноситься со стратегическими целями ООО «Центр».
Применяются следующие методы:
- — тесты как вспомогательный элемент измерения знаний. Для определения результатов обучения они могут проводиться как до тренинга, так и после него;
- — интервью в рамках текущей оценки;
- — круговая оценка «360 градусов», а именно выявление личностных компетенций.
Шестой этап — формирование кадрового резерва. Определение потенциала сотрудников с акцентом на личностных компетенциях, в частности на их лидерских качествах и способности к обучению — это главное при формировании кадрового резерва. Применяются следующие методы: первичный отбор кандидатов для включения в кадровый резерв (происходит во время текущей оценки); специальная кампания, в ходе которой проводится оценка с помощью метода «360 градусов».
Седьмой этап — принятие решения об увольнении работника. Если руководство ООО «Центр» хочет уволить сотрудника, то оно должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности, то есть оформленные результаты аттестации.
Общая схема оценки персонала в ООО «Центр» представлена в табл. 8.
Таблица 8 — Общая схема оценки персонала ООО «Центр»
| Наименование этапа |
 |
Видео (кликните для воспроизведения). |
Таблица 9 — Шкала оценок теста профессиональных знаний и навыков
| % выполнения задания |
Текущая деловая оценка персонала
Разработанные оценочные анкеты представлены на примере должности «заместитель директора».
1. Анкета для руководителя и сотрудника, бланк приведен в табл. 10.
Таблица 10 — Оценочная анкета для заместителя директора ООО «Центр»
Деловая оценка персонала (стр. 1 из 9)
Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.
Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.
Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.
Цели оценки персонала
Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.
Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.
Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социальнопсихологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.
Формирование и поддержание здорового моральнопсихологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому моральнопсихологическому климату.
Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.
Основные задачи оценки персонала:
Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.
Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.
Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.
Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.
Трудовая мотиваций, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.
Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:
— установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
— удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Раздел 1.Теоретические основы оценки персонала
1.1 Цели системы оценки персонала в организации
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:
положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.
планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению.
планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру. В ходе аттестации директор по производству низко оценил коммуникационные навыки начальника отдела комплектации, который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению. На основании результатов аттестации отдел человеческих ресурсов посоветовал начальнику отдела комплектации обратить специальное внимание на свои навыки в области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, и порекомендовал ему прослушать учебный курс «Эффективная коммуникация».
принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. В последнем случае наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.
Вопервых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.
Вовторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу, человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.
Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.
Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:
универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.
установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы.
выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
1.2 Суть и методика проведения деловой оценки персонала.
Деловая оценка персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Различают два основных вида деловой оценки:
оценку кандидатов на вакантную должность;
текущую периодическую оценку сотрудников организации.
Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки. К этим типовым этапам можно отнести:
анализ имеющихся данных;
наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
определение времени и места проведения деловой оценки;
установление процедуры подведения итогов оценивания;
проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
1.3 Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала.
При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей.
Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже
Деловая оценка персонала
Читайте также:
- C. Оценка труда подчиненных.
- I. Оценка состояния аноректальной зоны у новорожденных детей
- II. Оценка химической обстановки при разрушении
- IV. Оценка
- IV. Оценка материально-производственных запасов готовой продукции
- Алгоритм затратного метода оценки недвиж-ти. Оценка земельного участка
- Анализ и оценка результатов труда персонала
- Аналитическая оценка
- Анкета Оценка поступка в баллах
- Виды и оценка выполнения работ
- Внешняя оценка качества
- Внимание! Если Вы ответили верно на 5-13 — ответов – Ваша оценка удовлетворительно, 14-25 — хорошо, 26-30 — отлично
ДОП — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиями должности или рабочего места.
Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, поскольку является основой многих кадровых процедур, таких как:
- прием на работу;
- внутренние перемещения;
- увольнение;
- зачисление в состав резерва на выдвижение;
- материального и морального стимулирования;
- применение санкций;
- переподготовки и повышения квалификации;
- контроля;
- совершенствования организации управления труда;
- приемов и методов работы;
- улучшение структуры управления и кадрового аппарата.
Отсутствие надежных систем оценки персонала может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.
Различают 2 вида деловой оценки:
- оценка кандидатов на вакантную должность;
- текущая, периодическая оценка работников организации.
Деловая оценка кандидатов предусматривает 4 основных этапа:
- анализ анкетных данных;
- наведение справок об испытуемых работниках по месту прежней работы или учебы;
- проведение проверочных испытаний;
- кадровое собеседование или интервью.
Текущая периодическая оценка работающих сотрудников сводится к двум этапам:
- к оценке результатов работы и факторов определенных степенью достижения этих резервов;
- к анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а так же динамике состояния факторов или условий влияющих на достижение результатов.
Организационная структура подготовки деловой оценки персонала предполагает выполнение следующих мероприятий:
1. разработка методики деловой оценки и привязка её к конкретным условиям организации;
2. формирование оценочной комиссии с включением в нее руководителя испытуемого сотрудника, равного и нижестоящего уровня иерархии, а так же специалистов службы управления персоналом (кадровиков) или специальных учебных центров;
3. определение времени и места проведения деловой оценки;
4. установление процедуры проведения итоговой оценки;
5. подготовка документационного и информационного обеспечения процесса оценки;
6. консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста владению её.
При оценке кандидатов на вакантную должность мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим.
При формировании текущей, периодической оценки обобщаются:
1. мнения коллег и работников, им-х структурные взаимосвязи с оцениванием сотрудников;
2. мнение подчиненных если оценивается их руководитель;
3. мнение специалистов в области деловой оценки;
4. результаты самооценки работника.
Классификация процедуры деловой оценки:
- по объекту – по тому, что оценивается: деятельность работника, достижение цели, количественный и качественны результат, индивидуальный вклад в общие итоги подразделения и организации в целом; наличие у работников технических или иных личных навыков, черт характера.
- по источникам, на данных которых базируется оценка:
- документы (резюме, автобиография);
- результаты кадровых собеседований;
- данные общего и специального тестирования;
- итоги участия в дискуссиях и деловых играх;
- отчеты о выполнении производственных заданий или о поведении работника в специальных ситуациях;
- какая-то там экспертиза;
- астрологические прогнозы.
- по критериям в соответствии с категориями осуществления оценки, выбор лучшего или худшего показателя;
- по субъектам кандидат или работник осуществляет самооценку его ….
- по степени охвата контингента когда оценивается отдельный сотрудник, группа, подразделение или персонал в целом;
- по периоду – работник оценивается не столько за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.
При проведении дополнительной оценки необходимо придерживаться следующих принципов:
- тщательная подготовка проведения дополнительной оценки;
- строгая конфиденциальность;
- всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы сотрудника и итогов испытания деловых и личных качеств человека их соответствие должности, перспектив на будущее.
- установка критериев.
Методы дополнительной оценки персонала.
- метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника, однако учитывая, что оценка руководителя всегда субъективна, то для повышения её обоснованности форма может заполняться еще и сотрудником службы персонала.
- метод анкет и сравнительных анкет – в простейшей форме он основывается на наборе и описании оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте происходит по шкале от отлично до плохо, а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Анкеты содержат такие оценочные параметры, как производительность, качество работы, личные свойства сотрудника, уровень квалификации знаний, организационные навыки.
- метод вынужденного отбора – эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора.
- описательный метод – предполагает последовательную характеристику достоинств и недостатков работника.
- метод решающей ситуации.
- метод шкалы наблюдения за поведением.
- оценка комитетов.
- метод независимых судей.
- 360-градусный метод оценки
- метод шкалирования.
Дата добавления: 2015-05-08 ; Просмотров: 347 ; Нарушение авторских прав? ;
Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет
Что такое деловая оценка персонала?
«Кадровик. Кадровое делопроизводство», 2007, N 10
Деловая оценка персонала — это анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) работника требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев.
Результаты деловой оценки работников используются при решении следующих задач:
- оценка и анализ кадровой ситуации на конкретном предприятии;
- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;
- сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала — для выявления «лишних» сотрудников»);
- разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развития его компетенций;
- разработка личностно ориентированной системы мотивации и оплаты труда.
Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом.
Различают деловую оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке результатов работы, но предполагает анализ их динамики. Основным действующим лицом при проведении деловой оценки работника является его непосредственный руководитель.
Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:
Методы деловой оценки персонала
Деловая оценка персонала проводится на каждом предприятии. Это одно из самых важных мероприятий, которое дает возможность создать единую систему управления кадрами. Среди ее элементов можно назвать прогнозирование потребности организации в новых сотрудниках, отбор специалистов, адаптацию новичков, стимулирование труда уже работающих в компании специалистов, развитие способностей персонала, совершенствование навыков, планирование карьеры работников.
Отел кадров предприятия, проводя деловую оценку персонала, накапливает большой объем информации о работающих в фирме специалистах. На ее основе руководители организации принимают решение о том, соответствует ли человек занимаемой должности.
Виды деловой оценки специалистов
Деловая оценка работника фирмы проводится для решения двух задач. Во-первых, это подбор специалистов на вакантную должность. Во-вторых, периодическая оценка работников компании (аттестация).
Если отдел кадров ищет специалиста на вакантную должность, оценка кандидата проводится в несколько этапов. Сначала кадровики анализируют данные, наводят справки о человеке по месту учебы, запрашивают информацию на прежнем рабочем месте. После этого кандидата ждут проверочные испытания. Завершается процесс отбора проведением интервью.
Аттестация — процесс, который также включает в себя разные этапы. Сначала оценивается работа сотрудника: она рассматривается за определенный промежуток времени. Это может быть год или несколько лет. Затем осуществляется анализ факторов, влияющих на результативность труда специалиста.
Оценка персонала на предприятии производится по нескольким направлениям. Все зависит от того, какие задачи стараются решить сотрудники отдела кадров.
Технологии деловой оценки персонала используются очень широко, обычно в организации проводится комплексная оценка. Система основана на изучении объективных, а также субъективных показателей, что позволяет оценить деловые характеристики сотрудника, его потенциал. Это необходимо для решения вопроса о том, как компания может использовать качества специалиста с максимальной отдачей.
Для чего нужна оценка работников компании
Деловая оценка сотрудников дает руководству компании возможность решить, можно ли назначить работника на должность, соответствуют ли его личностные характеристики и профессиональные навыки требованиям, которые предъявляет организация к специалистам этого уровня.
Чтобы начать исследование, сотрудники отдела кадров должны определить перечень характеристик, которые необходимо рассмотреть. Также им необходимо четко установить критерии оценки.
Аттестация проводится на предприятиях, которые работают в разных отраслях. Деловую оценку проводят через некоторые промежутки времени. Процесс регламентируется приказами, положением об аттестации, другими нормативными актами, принятыми в фирме.
Если отдел кадров проводит оценку кандидата, пытается понять, сможет ли он занять вакантную должность, термин «аттестация» при этом не используется.
Показатели оценки деловых качеств
В распоряжении отдела кадров есть разные методы оценки профессиональных качеств сотрудников компании. Можно выделить 4 категории показателей.
Использование методов деловой оценки персонала дает возможность понять, насколько сотрудники удовлетворены своим трудом, позволяет установить обратную связь со специалистом, получить отклик по организационным или профессиональным вопросам.
Методы оценки профессиональных качеств
Методы должны быть выбраны так, чтобы была обеспечена объективность измерений.
Для этого нужно привести подробное описание интерпретации всех возможных состояний показателя:
- Метод шкалирования. Этот способ экономичен и очень удобен, его разработка не требует больших затрат. Оценка выражается в баллах. Но сотрудник отдела кадров должен быть осторожен, ведь результаты могут быть субъективными. Избежать этого можно, дав подробное описание каждого отрезка шкалы. Это уже будет другой метод, который называют шкалированием рейтингов описаний поведения.
- Метод альтернативного ранжирования. Он прост в использовании, но имеет ряд недостатков, среди которых стоит назвать субъективность оценки. При оценке 2 объектов, используя этот метод, будет сложно получить достоверные данные о качественной дистанции между сотрудниками.
- Метод попарного сравнения. Сотрудники оцениваются путем составления рейтинга, для этого заполняются специальные таблицы.
- Метод анкет. Сначала подготавливается ряд высказываний об образе работника, затем оценщик отмечает, насколько эти высказывания соответствуют образу.
- Метод принудительного распределения. Его используют, когда имеется вероятность того, что начальники отделов могли завысить оценку сотрудников, работающих под их началом.
- Метод управления по целям. Он основан на изучении вклада, который вносит каждый сотрудник в общее дело.
На первом этапе работников организации знакомят с целями, обязательно озвучивается срок исполнения работы. Руководитель определяет, какой трудовой вклад будет сделан специалистом. На этом же этапе устанавливаются критерии оценки.
На втором этапе (он начинается после завершения установленного срока), производится оценка результатов. Этим занимается руководитель проекта и сам сотрудник, который оценивает свой труд.
|
Видео (кликните для воспроизведения). |
На третьем этапе руководитель сообщает специалисту о том, что можно сделать для повышения показателей деятельности. Затем он ставит перед работником новые цели.
Источники
Прокопович, С.С. Итальянско-русский юридический словарь / С.С. Прокопович. — М.: РУССО, 2017. — 392 c.
Сидорова, Е.В. Используем сервисы Google. Электронный кабинет преподавателя: моногр. / Е.В. Сидорова. — М.: БХВ-Петербург, 2015. — 966 c.
ред. Кононенко, І.П. Законодавство про адміністративну відповідальність; Київ: Видавництво політичної літератури України, 2012. — 340 c.
Имею высшее образование по специальности: юрист по финансово-правовому профилю. Мой стаж работы в юридической компании составляет 12 лет. Очень рад Вас видеть на своем сайте!
